Der Traum vom Macher

Viele Unternehmer suchen dringend Nachfolger. Und so mancher erfahrene Konzernmanager liebäugelt mit einem Chefsessel im Mittelstand - auf Zeit oder für immer. So kommen beide zusammen.

Zwanzig Jahre Konzernkarriere sind genug, Manager Frank Großmann fängt jetzt beruflich neu an. Das Ex-Vorstandsmitglied eines internationalen Papierherstellers will sein eigener Herr sein und sucht ein Unternehmen zur Übernahme. Vier Angebote hat der 50-jährige Marketingprofi in den letzten zwölf Monaten verworfen, nun sieht es gut aus: Ein Unternehmen seiner Branche mit 40 Mitarbeitern steht zum Verkauf. Der Inhaber ist im Rentenalter, die Tochter hat kein Interesse am Chefsessel. Der Markt, die Produkte und die Mitarbeiter haben Potenzial, die Chemie zwischen Verkäufer und Käufer stimmt. Wenn die Bank grünes Licht gibt, "erfüllt sich mein Traum", sagt Großmann.

Die Gelegenheit für erfahrene Manager, ihr eigenes Ding zu machen, ist günstig: Rund 40 Prozent der Unternehmer in Deutschland suchen laut Deutschem Industrie- und Handelskammertag händeringend Nachfolger. Wer nicht schließen will, muss offen für Alternativen sein. Dazu gehören ein Verkauf oder eine Beteiligung von geschäftsführenden Gesellschaftern, wie etwa bei Lakritzhersteller Katjes oder Schreibgerätproduzent Lamy. Als weitere Option gilt die Einstellung eines Fremdmanagers - eventuell so lange, bis die übernächste Generation sich an die Spitze des Familienbetriebs setzen will.

"Es bieten sich große Chancen für eine neue Chef-Generation in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Egal, ob die Kandidaten aus der eigenen Mitarbeiterschaft stammen oder externe Manager sind", sagt Stefan Butz, der als öffentlich bestellter Sachverständiger Unternehmen bewertet und bei Nachfolgeprojekten berät.

Im Gegenzug scheint auch das Interesse erfahrener Führungskräfte an einer beruflichen Alternative zu steigen. Butz sagt: "Inzwischen bekomme ich wöchentlich Anrufe - meist von Managern zwischen 45 und 55 Jahren, für die ich nach geeigneten Firmen Ausschau halten soll." Die Gründe dafür sind vielfältig. Manche suchen eine neue Aufgabe, weil ihr Arbeitgeber umstrukturiert. Andere wollen wechseln, weil sie keine Lust mehr haben, fremdbestimmt zu arbeiten, oder weil sie frustriert sind über kurzfristige Profitstrategien beziehungsweise eine mangelnde Führungs- und Wertekultur. "Ich hatte eine sehr gute Position", sagt etwa Ex-Konzernvorstand Großmann mit Blick auf Einkommen und Prestige, "aber wenn ich gesund bleibe, kann ich in den nächsten 20 Jahren als Firmeninhaber sehr viel bewegen."

Diesen Traum vom Macher hegen viele Manager. Aber nicht jeder kann es sich leisten, ihn auch zu verwirklichen. Ein Blick in die online zum Verkauf stehenden Firmen der Deutschen Unternehmerbörse zeigt bundesweit gerade mal 30 Treffer für einen Kaufpreis bis 500 000 Euro, darunter Webshops, Kanzleien, eine Franchise-Filiale und etliche Produktionsbetriebe, von Motorradbekleidung bis Medizintechnik.

Dazu kommt noch: "Erfolgreiche Manager sind nicht per se erfolgreiche Unternehmer", sagt Raoul Nacke, geschäftsführender Gesellschafter der Executive-Search-Beratung Eric Salmon & Partners. Der Personalberater sucht für Familienunternehmer Nachfolgekandidaten. "Ich rate Konzernmanagern, die in den Mittelstand wechseln wollen, nicht zu unterschätzen, wie unterschiedlich diese beiden Welten sind", sagt Nacke.

Während etwa der Konzernalltag von Prozessen bestimmt wird, ist im Familienunternehmen oft das auf langjähriger Erfahrung basierende Bauchgefühl des Unternehmers eine wichtige Entscheidungsgrundlage. In der jeweiligen Firmenkultur, also wie miteinander umgegangen und gearbeitet wird, spiegelt sich das. Es gilt das alte Sprichwort: Drum prüfe, wer sich bindet. Das ist umso wichtiger, wenn ein Geschäftsführer lediglich angestellt wird und der Senior noch stark präsent ist.

"In den Egos von Firmeninhabern und Fremdmanagern steckt größtes Kollisionspotenzial. Sich unterzuordnen und als Team zu agieren fällt meist beiden Parteien schwer", sagt Raoul Nacke. Er rät Kandidaten zu Fingerspitzengefühl: "Ein neuer Chef braucht nicht nur neue Ideen, sondern vor allem Einfühlungsvermögen für das Wertesystem sowie die Befindlichkeiten und Vorstellungen des Inhabers, sonst landen die beiden möglicherweise schnell auf dem Kriegspfad."

So wie im Fall Müllermilch. Theo Müller startete innerhalb von drei Jahren vier Versuche, seine Nachfolge zu regeln. Größte Schlappe: 2004 und 2005 verließ die komplette vierköpfige Geschäftsführung binnen neun Monaten die Molkereigruppe. Und auch für das danach installierte Trio branchenfremder Manager wurde der Müller'sche Chefsessel zum Schleudersitz. Der heute 75-Jährige, der aus der Dorfmolkerei seines Vaters in mehr als drei Jahrzehnten einen Konzern geformt hat, hatte sich 2003 aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen, schaltete sich 2004 jedoch wieder ein. Erst als 2011 Unternehmer Heiner Kamps die Führung übernahm, kehrte Ruhe ein. Vor neun Monaten übergab Kamps dann an Ronald Kers, den Leiter der britischen Müller-Tochter.

Einen fähigen Fremdmanager sollte man mit Unternehmensanteilen langfristig an das Unternehmen binden. "Ist er erst einmal Gesellschafter, steigt auf beiden Seiten der Wille, partnerschaftlich potenzielle Differenzen beizulegen und Kompromisse zu finden", empfiehlt Personalberater Nacke.

Dieses Modell hat auch bei Tobias Bachmüller, geschäftsführender Gesellschafter des Lakritz-Herstellers Katjes, funktioniert. Der Ex-BCG-Berater und spätere Kraft-Food-Manager stieg vor zwanzig Jahren in die Familienfirma ein. Heute hält er zehn Prozent, der Löwenanteil gehört Co-Geschäftsführer und Familienmitglied Bastian Fassin.

Gut die Hälfte aller Betriebe wird innerhalb der Familie übergeben, weitere 29 Prozent an externe Führungskräfte oder andere Unternehmen. 17 Prozent übertragen die Führung an Mitarbeiter. Tendenziell planen Firmeninhaber für die Nachfolge zu wenig Zeit ein. Als grobe Richtlinie gilt: Mit 55 planen, mit 60 handeln, mit 65 abgeben. Doch oft "fehlt es an Mut, sich überflüssig zu machen", sagt Berater Butz.

Beim mittelständischen Softwareanbieter Adito ist genau das zumindest der Plan. Die Geschäfte führen neuerdings der 60-jährige Firmengründer Heinz Boesl mit seinem Sohn Johannes sowie dem bisherigen Projektleiter Tobias Mirwald. Der 28-Jährige hat sich vom Azubi zum Juniorchef hochgearbeitet. Der 33-jährige Diplom-Informatiker Johannes Boesl und sein Kollege Mirwald ersetzen den bisherigen geschäftsführenden Gesellschafter Peter Kobler, der sich mit 61 Jahren zur Ruhe gesetzt hat. Noch sind die beiden Junioren Angestellte. Aber Beteiligungspläne bei einem endgültigen Generationenwechsel in der Geschäftsführung bestehen. Der Übergang soll für die Eigentümer wie für die rund 70 Mitarbeiter so sanft wie möglich verlaufen, sind sich Senior- und Juniorchefs einig, die zusammen diese kreative Lösung ausgeheckt haben.

Und klappt es mit der ersten Übernahme, wird mancher Nachfolger sogar zum Wiederholungstäter. So wie Mario Ahlberg, zunächst 19 Jahre im IT-Bereich großer Mittelständler als angestellte Führungskraft tätig. Dann hatte er das nötige Kapital für den Kauf seiner eigenen Firma beisammen. Der Ingenieur hat sich in den letzten zehn Jahren vom Besitzer einer Berliner Hinterhof-Stanzerei zum veritablen Unternehmenschef mit rund 130 Mitarbeitern und etwa 13,5 Millionen Euro Umsatz mit Metallteilen für Daimler & Co. gemausert, in dem er vier weitere Betriebe übernommen hat. Gerade hat seine Unternehmensgruppe ihre neue Zentrale im Technologiepark Berlin-Adlershof bezogen. Als größten Pluspunkt der Selbstständigkeit nennt der 57-Jährige, der sich im Bund katholischer Unternehmer engagiert: "Die Freiheit, selbst zu bestimmen, wo es langgeht, und meine Vorstellung von Mitarbeiterführung zu verwirklichen."

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