Wandlungsanleitung

Digitale Beiräte weisen den Unternehmen einen Weg durch die digitale Revolution, die derzeit viele Branchen umwälzt. Wie sie helfen, einen neuen Kurs zu setzen, und was für den erfolgreichen Wandel auf keinen Fall fehlen darf.

Von überall schallen Unternehmern mittlerweile die Stichworte Digitalisierung, Industrie 4.0 und Big Data entgegen. Der Studie „Management im Wandel“ zufolge, die TNS Infratest im Auftrag der Commerzbank durchgeführt hat, begreifen daher auch 86 Prozent der mittelständischen Führungskräfte hierzulande den digitalen Wandel als Chance. Doch nur 15 Prozent von ihnen nutzen ihn tatsächlich, um ihrem Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Selbst wenn der Wille zur Veränderung da ist, fehlt es in vielen Führungsetagen an digitaler Kompetenz. Zum Glück gibt es Menschen, die sich in der Technologie und deren Anwendung so zu Hause fühlen wie der Chip auf der Platine: digitale Beiräte. Sie beraten und unterstützen den Vorstand in Zeiten des Wandels und haben so maßgeblichen Anteil an der Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Auf dem Digital Advisory Board Summit 2015 der Cribb Personalberatung in Kooperation mit dem DUB UNTERNEHMER-Magazin tauschten sich Unternehmensvertreter und Digitalmanager erstmals über das Potenzial der neuen Beratungsgremien aus.

Digitales Know-How unerlässlich

Lars Hinrichs, XING-Gründer, CEO Cinco Capital und Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Telekom, wünscht sich von Unternehmensentscheidern ein deutliches Bekenntnis zur Digitalisierung: „Digitales Know-how ist für das Fortbestehen von Unternehmen unverzichtbar. Wer noch nicht begonnen hat, dieses intern aufzubauen oder sich die Kompetenz über externe Gremien an Bord zu holen, ist spät dran.“ Dabei obliege es vor allem dem Vorstand – und im Falle von Aktiengesellschaften auch den Kontrollgremien –, dies zu erkennen.

Petri Kokko, Director Retail bei Google Deutschland und Mitglied des Aufsichtsrats der finnischen Post, umreißt das vielfältige Aufgabengebiet der digitalen Beiräte: „Digital Advisors – ob sie nun Beirat oder Mitglied des Aufsichtsrats sind – übernehmen oftmals die Rolle eines Coachs.“ Das verlange unter anderem von ihnen, genau zuzuhören, komplexe Zusammenhänge zu vereinfachen und in die Sprache des jeweiligen Unternehmens zu übersetzen.

Gratwanderung Entscheidungsgewalt

Inwiefern digitale Beiräte auch befugt sind, Entscheidungen zu treffen, hängt von der vertraglichen Ausgestaltung ihrer Tätigkeit ab. Christoph Tonini, Vorsitzender der Unternehmensleitung des Schweizer Medienunternehmens Tamedia, bevorzugt Digitalexperten in ausschließlich beratender Funktion: „Am Ende trage ich die Verantwortung und treffe deshalb auch die Entscheidungen.“

Kokko geht das nicht weit genug: „Nur wer sich auf Augenhöhe mit dem Vorstand austauschen kann, etwa als Aufsichtsrat, wird etwas bewegen. Die wichtigste Voraussetzung ist jedoch, dass Digital beiräte die volle Unterstützung des CEO haben. Wenn das nicht gegeben ist, braucht es auch kein Digital Advisory Board.“ Dwight Cribb, Geschäftsführer der gleichnamigen Personalberatung, sieht in beiden Lösungen Potenzial. „Sowohl ein digitaler Beirat als auch das Aufsichtsratsmodell können praktikabel sein“, so Cribb, dessen Personalberatung individuelle Lösungen für Kunden mit digitalem Kompetenzbedarf entwickelt.

Kein Ausbildungsberuf

Doch mit dem digitalen Expertentum ist es so eine Sache: Ab wann wird aus dem selbst ernannten Evangelist ein ausgewiesener Fachmann? Ein Hochschulabschluss in Informatik ist zwar sinnvoll, aber letztlich qualifiziert kaum etwas so sehr wie unternehmerische Erfahrung.

Lea-Sophie Cramer etwa gründete und leitete schon mit 25 Jahren den Online-Lovestyleshop Amorelie. Auf der Suche nach Digital-Verstärkung wurde Werner Conrad, Verwaltungsratsvorsitzender des Elektronik- Versandhändlers Conrad Electronic, auf die junge Frau aufmerksam. „Unser damaliger CEO, 53, war alles andere als erfreut, als ich ankündigte, Lea-Sophie Cramer ins Boot holen zu wollen“, sagt Conrad. Doch diese hatte sich ihre ersten Sporen als Unternehmerin bereits verdient, zudem passten ihre Jugend und geballte Digitalkompetenz perfekt zu Conrads Suchprofil.

Von ihren Leistungen überzeugt, holte er sie 2014 als Verwaltungsratsmitglied und digitale Beirätin zu Conrad.

Eine Frage der Einstellung

Für einen gelungenen Wandel braucht es mehr als nur das richtige Personal. „Diskussionen zur digitalen Transformation werden zumeist von den Chancen und Herausforderungen für das jeweilige Geschäftsmodell dominiert. Daneben werden die Herausforderungen, die der kulturelle Wandel mit sich bringt, oft unterschätzt. Soll die digitale Transformation gelingen, muss beides konsequent angegangen werden“, sagt Claudine Perlet, Head of COO Office der Allianz.

Wie kann die Truppe also auf den Wandel eingestimmt werden? „Strategieaktivierung setzt den nötigen Kontext“, sagt Robert Wreschniok, geschäftsführender Direktor des MLI Leadership Institut München. Dafür müsse das „Warum“ des Wandels geklärt und der individuell geforderte Beitrag verdeutlicht und eingefordert werden. Evaluationen zeigten schließlich, ob die gewünschten Ergebnisse erzielt wurden.

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