Partnersuche in Fernost

Mit Joint Ventures fällt der Einstieg in viele Auslandsmärkte leichter. Doch der lokale Mitgesellschafter sollte sorgfältig ausgewählt werden.

Es gibt einfachere Aufgaben, als eine indische Hausfrau von einem neuen Putzutensil zu überzeugen. Die baden-württembergische Freudenberg-Gruppe wagte bei dem Markteinstieg ihrer Haushaltssparte auf dem Subkontinent dennoch den Versuch - und nahm es gleich mit scheinbar übermächtiger Konkurrenz auf: Der traditionelle indische Grasbesen kommt in mehr als 250 Millionen indischen Haushalten zum Einsatz. Seit Generationen ist er das bevorzugte Reinigungsgerät. Doch der Besen hat einen Nachteil: Vor allem mit neuen Exemplaren fällt das Saubermachen schwer. Denn die Naturbesen verlieren beim Fegen kleine Bestandteile - beispielsweise Grassamen. Dadurch entsteht zusätzlicher Staub und Schmutz.

Freudenberg sah hier eine Marktlücke. Doch die Produktentwickler des Familienunternehmens mit Hauptsitz im Rhein-Neckar-Kreis wussten nur wenig darüber, was indische Familien von einem perfekten Besen erwarten. Klaus-Peter Meier, Chef der Freudenberg-Haushaltssparte, suchte sich auch deshalb einen lokalen Partner - und wurde bei dem Reinigungsspezialisten Gala fündig. "Gala weiß genau, welche Kriterien den indischen Kunden wichtig sind", sagt Meier. Das fängt bei der Länge des Stiels an und endet beim Widerstand während des Fegens.

Vor fünf Jahren gründeten Freudenberg und Gala in Mumbai ein Gemeinschaftsunternehmen, das einen sauberen Besen aus synthetischen Bestandteilen entwickeln und vertreiben sollte. Die Deutschen brachten ihr Know-how über effektive Reinigungsprodukte in die Partnerschaft ein, die Inder ihr Vertriebsnetz und ihre Kenntnisse über die lokalen Marktbedingungen. Die Mischung scheint zu funktionieren: Derzeit werden pro Jahr rund drei Millionen Kein-Staub-Besen gefertigt. Bald soll die Zahl im zweistelligen Millionenbereich liegen.

Das Beispiel zeigt: Gerade bei der Expansion in neue Märkte können Kooperationen mit Firmen vor Ort sehr sinnvoll sein. Denn auch Mittelständler mit ausgereiften Produkten und technologischer Expertise sind nicht immer in der Lage, alle Herausforderungen alleine zu meistern. "Oft fehlt die Erfahrung mit den vielfältigen Besonderheiten der Schwellenländer", sagt Michael Füllemann, Industrieexperte und Partner beim Beratungsunternehmen Bain & Company. Mit einem Gemeinschaftsunternehmen, dem Joint Venture, könne der Markteinstieg deutlich schneller gelingen. Doch der Erfolg ist alles andere als garantiert: Übersetzt bedeutet Joint Venture "gemeinsames Wagnis". Der Begriff ist treffend: Denn manche vielversprechende Kooperation entwickelt sich zu einem abenteuerlichen Geschäft. Beispiel Indien: Dort scheitert jedes zweite Joint Venture einer deutschen Firma mit einem lokalen Partner in den ersten drei Jahren - das ergab eine Studie des Beratungsunternehmens Dr. Wamser +Batra.

Die Gründe für das Auseinanderbrechen sind vielfältig, die Probleme weltweit ähnlich: Kulturelle Unterschiede lassen sich bei der Unternehmensführung nicht miteinander in Einklang bringen, die beiden Muttergesellschaften verfolgen verschiedene Ziele, Partner missbrauchen das Vertrauen, das ihnen entgegengebracht wird. Streitereien enden oftmals vor Gericht: Der Schreibwarenhersteller Faber-Castell ging zuletzt gegen seinen indischen Joint-Venture-Partner juristisch vor, weil dieser unerlaubt mit der Konkurrenz zusammengearbeitet haben soll.

Große Aufmerksamkeit bei der Partnerwahl ist daher entscheidend, wenn die geschäftliche Beziehung langfristig Bestand haben soll.
"Der Partner sollte komplett durchleuchtet werden", empfiehlt Unternehmensberater Johannes Wamser. "In Deutschland haben einige Unternehmen da allerdings fälschlicherweise immer noch Vorbehalte." Für Unternehmen aus anderen Ländern sei es dagegen vollkommen normal, alle verfügbaren Informationsquellen anzuzapfen. Kunden, Lieferanten oder auch frühere ausländische Joint-Venture-Partner seien eine gute Anlaufstelle, um herauszufinden, ob das Unternehmen vertrauenswürdig ist.

Auch Freudenberg-Manager Meier bereitete die Kooperation akribisch vor. Erst verschaffte er sich einen Überblick über die Produkte möglicher Partnerfirmen. "Wir wollten so sicher gehen, dass unsere Partner ein ähnliches Qualitätsverständnis haben wie wir", sagt er. Bei Gala habe er gemerkt, dass sich das Unternehmen durch eine besondere Sorgfalt von den Wettbewerbern abzusetzen versuche. Das passte zur Freudenberg-Philosophie.

Eine weitere Gemeinsamkeit: Wie Freudenberg ist auch Gala ein Familienunternehmen. Bei einem ersten persönlichen Treffen zeigte sich: Die Chemie stimmt. Meier wollte sich allein auf das gute Gefühl nicht verlassen. Mit Kollegen holte er Informationen aus dem Umfeld des Unternehmens ein. Sie sprachen mit Lieferanten und den Vertriebspartnern von Gala. Indische Finanzexperten durchforsteten zudem die Bilanzen auf mögliche Ungereimtheiten. "Alles, was nicht eindeutig war, haben wir angesprochen", sagt Meier. Gala habe jedoch keine Fragen offengelassen. "In anderen Schwellenländern haben wir schon anderes erlebt", sagt Meier. "Da kommt dann irgendwann der Zeitpunkt, an dem der Partner offenbart, er führe mehrere Bücher." Im Fall von Gala stand dem Joint Venture aber nichts im Weg: Freudenberg übernahm 60, Gala 40 Prozent.

Großen Wert auf eine gründliche Prüfung des Partners legte auch der Goslarer Industriemetall-Hersteller H. C. Starck, bevor das Unternehmen 2013 ein Joint Venture in Vietnam einging. Mit einer Tochterfirma des vietnamesischen Mischkonzerns Masan produziert das Unternehmen seit diesem Jahr das Schwermetall Wolfram. Das notwendige Erz wird in einer Mine von Masan gewonnen. Vor dem Abschluss überprüften die Deutschen die Ergiebigkeit des vietnamesischen Bergwerks genau. Um unangenehme Überraschungen zu vermeiden, versuchte H.C. Starck zudem, möglichst wasserdichte Verträge zu erstellen. Die Verhandlungen dauerten Monate. Ihm sei es um "die klare Regelung aller Eventualitäten" gegangen, sagt Andreas Meier, Vorstandsvorsitzender des Unternehmens. Obwohl die Deutschen nur 49 Prozent am Joint Venture halten, konnten sie sich ausreichenden Einfluss sichern. Sie sind für alle Produktionsabläufe verantwortlich. Bei den technischen Fragen wollte H. C. Starck das letzte Wort haben.

Doch auch perfekte Verträge bringen keine absolute Sicherheit. Nicht selten entscheidet letztendlich das persönliche Verhältnis zwischen den Joint-Venture-Partnern über den Erfolg, sagt Bain-Experte Füllemann. So sieht das auch Freudenberg-Manager Klaus-Peter Meier: "Es ist wichtig, dass man mit seinen Partnern auf eine Ebene kommt, die über das Geschäftliche hinausgeht." Bei Gala hat das gut geklappt. Meier wurde zu einer Hochzeit in der Eigentümerfamilie eingeladen. Wie in Indien üblich, wurde rund eine Woche lang gefeiert.

 

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