Familienunternehmen & Private Equity: (Vermeintliche) Widersprüche nutzen - gemeinsam wachsen

Familienunternehmen – Identität und Wachstumsdruck

Familienunternehmen denken in Generationen, Private-Equity-Fonds planen den Exit oft nach vier bis sechs Jahren. Dieses unterschiedliche Zeitverständnis sorgt für Spannungen – eröffnet aber auch Chancen: Finanzinvestoren bringen Kapital (im besten Fall über den Kaufpreis hinaus), Netzwerke und Professionalisierungsimpulse. Entscheidend ist, dass beide Seiten früh klären, welche strategischen Ziele in welcher Frist erreicht werden sollen und wie ein späterer Verkauf geregelt wird.

Familienunternehmen sind weit mehr als eine Rechtsform; sie verkörpern ein über Generationen gewachsenes Geflecht aus Unternehmergeist, Standorttreue und persönlicher Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden und Region. Diese besondere Identität äußert sich in kurzen Entscheidungswegen, einem langfristigen Planungshorizont und einer oftmals ausgeprägten sozialen Verantwortung. Gerade „Hidden Champions“ des Mittelstands verbinden technologische Spitzenstellung mit einem klaren Wertekompass und sehen das Unternehmen als Vermächtnis für kommende Generationen. Gleichzeitig steigt der Druck, internationale Märkte zu erschließen, Digitalisierungsschritte zu finanzieren oder durch gezielte Unternehmenszukäufe („Buy-and-Build“) strategische Positionen auszubauen. Fremdkapital bleibt eine Option, doch verschärfte Kreditbedingungen und wachsender Investitionsbedarf rücken Beteiligungskapital zunehmend in den Fokus – selbst bei Unternehmerfamilien, die noch vor wenigen Jahren einen Gesellschafterwechsel kategorisch ausgeschlossen hätten. 

Vom Misstrauen zur Kooperation: Private Equity als strategischer Partner

Traditionell begegneten Eigentümerfamilien Private-Equity-Investoren – ggf. auch unterstützt durch einen Teil des Politikbetriebs[1] – mit Skepsis. Die Befürchtung, kurzfristige Renditeziele könnten soziale Verantwortung und kulturelle Leitlinien verdrängen, stand im Raum. Hinzu kam die Befürchtung des Kontrollverlusts, da viele Fonds eine Mehrheitsbeteiligung anstreben, um strategische Weichen eigenständig stellen zu können. Dennoch zeigt die Praxis laut einer Studie von PwC[2] einen bemerkenswerten Stimmungswandel: Während 2011 lediglich 18 % der befragten Familienunternehmen eine Zusammenarbeit in Betracht zogen, lag dieser Wert 2023 bereits bei 90 %. Ursachen sind nicht nur allgemein gestiegene Kosten und komplexere Märkte, sondern auch überzeugende Erfolgsbeispiele. Zuletzt hat etwa die Partnerschaft zwischen Egeria und der seit 1897 familiengeführten Lübecker Traditionsbäckerei „Junge Die Bäckerei“[3] oder der Einstieg von H.I.G. Capital bei der Heller Group für Aufsehen gesorgt.[4] Eine Reihe von Finanzinvestoren positionieren sich explizit als Partner des Mittelstands, bleiben häufig mehrere Jahre engagiert und stützen sich auf tiefes Branchen-Know-how. Damit entsteht eine neue Partnerschaftslogik: Private Equity bringt Kapital, Netzwerk und Professionalisierung, die Familie steuert Produkt- und Marktkompetenz sowie kulturelle Kontinuität bei. 

Vertragliche Leitplanken zum Schutz der Unternehmenskultur

Kooperationen gelingen vor allem durch präzise ausgearbeitete Beteiligungs- und Governance-Regelungen. Im Mittelpunkt steht regelmäßig ein Shareholders’ Agreement (deutsch: Gesellschaftervereinbarung), das in der Regel nicht im Handelsregister publiziert wird, sodass Vertraulichkeit nach außen gewahrt bleibt. In einem solchen Shareholders’ Agreement können zum Beispiel Kauf- und Rückkaufsrechte vereinbart werden, um der Familie (langfristig) die Option einer Rückkehr zur Mehrheit zu eröffnen und zustimmungspflichtige Geschäftsvorgänge – etwa strategische Standortverlagerungen, Abberufung von Schlüsselpersonal oder Veräußerung wesentlicher Vermögenswerte – zu regeln. Ebenso können verbindliche Wachstums- und Nachhaltigkeitsstrategien, Standortgarantien oder Obergrenzen für Verschuldung festgeschrieben werden. Diese Beispiele zeigen nur einen Ausschnitt der vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten, mit denen ein Shareholders’ Agreement Einfluss der Familie sichern kann.

Ein weiteres Instrument zum Schutz der Unternehmenskultur ist die Einrichtung eines Beirats. Auch wenn der Finanzinvestor häufig eine Mehrheit der Anteile hält und maßgebenden Einfluss auf Unternehmensentscheidungen haben möchte, kann eine Zustimmungsstruktur eingeführt werden, wonach bestimmte wesentliche Maßnahmen – etwa wichtige Personalentscheidungen, die Einführung oder Schließung von Geschäftssparten oder standortbezogene Maßnahmen – nicht nur eine Mehrheit im Beirat, sondern zusätzlich die Zustimmung mindestens eines Familienvertreters erfordern.

Schließlich ist auch die sorgfältige Auswahl des Managements von zentraler Bedeutung. Private-Equity-Gesellschaften setzen häufig auf Beteiligungsprogramme, um ihre Managementteams zu incentivieren und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Die Familie profitiert von einer professionellen Führung, ohne die operative Verantwortung vollständig abzugeben, während der Investor ein hoch motiviertes Managementteam gewinnt, das die Unternehmenskultur versteht und weiterträgt.

Ausblick: Tradition erhalten, Zukunft gestalten

Die zunehmende Annäherung zwischen Familienunternehmen und Private Equity zeigt, dass wirtschaftliche Effizienz und werteorientierte Führung kein Widerspruch sein müssen. Sorgfältig gestaltete Verträge, eine durchdachte Corporate Governance und eine gemeinsam entwickelte Wachstumsagenda schaffen die Balance zwischen Bewahrung des Erbes und strategischem Fortschritt. Für Unternehmerfamilien ist es entscheidend, frühzeitig klare Erwartungen zu formulieren, potenzielle Partner gründlich zu prüfen und kulturelle „No-Gos“ offen zu benennen. Umgekehrt müssen Finanzinvestoren akzeptieren, dass Renditeziele die DNA des Familienbetriebs berücksichtigen müssen. Werden diese Grundsätze beachtet, kann Private Equity zum Katalysator werden: Die Familie behält ihre Identität, das Unternehmen gewinnt Kapital und Expertise, um im globalen Wettbewerb zu bestehen – eine Symbiose, bei der Tradition das Fundament für neue Wachstums- und Erfolgsgeschichten bildet.

Dieser Fachbeitrag ist zuerst am 27.05.2025 im Presseportal von GSK Stockmann (online) erschienen.

[1] "Heuschrecken", so nannte der frühere SPD-Chef Franz Müntefering einmal Private-Equity-Investoren.

[2] PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Pri-vate Equity und Familienunternehmen - Ziemlich beste Freunde?, November 2023

[3]Großbäckerei Junge gibt Mehrheit an Private Equity ab - wir

[4]Heller: Familienunternehmen öffnet sich für Investor H.I.G. Capital - wir