Die meisten Verkäufe von Familienunternehmen scheitern bereits im Vorfeld an einer gemeinsamen Kaufpreisvorstellung, weil z.B. der Käufer den „Herzblutfaktor“ nicht zahlen möchte. Ist man hier aber dennoch einig geworden, sind andere – nicht-monetäre – Wünsche der veräußernden Familie einfacher zu erfüllen, etwa die Fortführung des Namens oder ein vorübergehender Kündigungsschutz für die Mitarbeiter. Nicht weniger selten, aber dafür schwieriger umzusetzen, ist der Wunsch, dass die eigene Unternehmenskultur in der Post-Merger-Integration nicht verloren gehe, weil z.B. das Unternehmen in dem erwerbenden Konzern aufgehen soll oder weil es an einen Finanzinvestor veräußert wird, der die Corporate Culture nur als Kostenfaktor sieht. Wie kann man vor diesem Hintergrund dem Wunsch der Sicherung der Unternehmenskultur Rechnung tragen?
Unternehmenskulturen und ihre Ausprägungen
Unter der „Unternehmenskultur“ (Corporate Culture) verstehen wir die Gesamtheit kollektiver Verhaltensmuster im Unternehmen, die langfristig dessen Erfolg beeinflussen. Sie spielen eine zentrale Rolle bei Reputation, Recruiting, Marketing, Performance, Compliance und Transformationsfähigkeit (z.B. bei ESG, KI etc.). Erstere zeichnen sich insb. aus durch Werteorientierung, Vertrauen, Loyalität, Verantwortungsbewusstsein, transparente Kommunikation und Mitarbeiterorientierung; Letztere eher durch strenge Hierarchien, informelle Machtstrukturen, unklare Rollenverteilungen, Mikromanagement und Stillstand aus Angst vor Veränderung. Während sich eine „gute“ Unternehmenskultur positiv auf diese Felder auswirkt, entfaltet eine schlechte Unternehmenskultur nachteilige Effekte hierauf.
Sicherung der Unternehmenskultur
Ausgangspunkt der Sicherung der Unternehmenskultur ist ihre Determination als immaterieller Vermögenswert. Hierzu muss man sie operationalisieren, also greifbar machen. Denn ohne Definition und Festlegung ihrer konkreten Inhalte und Ausprägungen können die Parteien im Zweifelfall nicht sicher wissen, welche Maßnahmen ihrer förderlich oder nachteilig sind.
Hat man die eigene Unternehmenskultur definiert, liegt es zunächst am Verkäufer, von Anfang an klar zu signalisieren, dass auf ihre Aufrechterhaltung auch nach dem Vollzug der Transaktion besonderer Wert gelegt wird. Hiermit wird man allerdings nur dann durchdringen, wenn der ausgewählte Käufer diesem Thema auch zugänglich ist: ein strategischer Investor, vielleicht sogar ein anderes Familienunternehmen, wird hier gesprächsbereiter sein, als ein Finanzinvestor mit bestimmten Renditeerwartungen seiner Investoren und einer Exit-Timeline von fünf bis sieben Jahren. Zur Sicherstellung des gemeinsamen Verständnisses bietet es sich an, eine Verpflichtung hinsichtlich der Bewahrung und Förderung der (definierten) Unternehmenskultur im Kaufvertrag aufzunehmen. Dies kann einerseits in der Präambel geschehen, die als Auslegungshilfe den gesamten Vertrag beeinflusst und andererseits als sog. „Post Closing Covenants“ im Vertrag selbst, also in Form einer unmittelbaren Verpflichtung des Käufers.
Da es allerdings, je nach Spezifität der Kulturdefinition, schwer sein wird, einen Verstoß gegen die Verpflichtung, geschweige denn einen Schaden, nachzuweisen, bietet sich an, weitere Sicherungsmaßnahmen zu treffen. Dies können allgemein die Einführung von zustimmungspflichten Maßnahmen sein, die sich unmittelbar auf die Unternehmenskultur auswirken können. Da der Verkäufer aber im Zweifel als Gesellschafter nach der Transaktion vollständig aus der Gesellschaft ausgeschieden ist, muss die Zustimmungspflicht, soll sie nicht vollständig im Ermessen des Käufers liegen, von einem unabhängigen Beirat gegeben werden, der zu implementieren wäre und auf dessen Besetzung der Verkäufer oder jedenfalls die Mitarbeiter bestimmenden Einfluss haben sollten. Handelt es sich bei der Gesellschaft um eine Aktiengesellschaft, bei der der Vorstand die Gesellschaft weisungsfrei leitet, sind entsprechende Zustimmungspflichten in der Geschäftsordnung des Vorstands zu verankern. Im Speziellen lassen sich bei klar zu beschreibenden Verstößen gegen die Unternehmenskultur flankierend Vertragsstrafen und pauschalierte Schadensersatzverpflichtungen des Käufers vereinbaren. Im Worst Case kann sich schließlich der Verkäufer auch ein Rückübertragungsrecht (Call Option) einräumen lassen, um die Anteile (ggf. zum damaligen Verkaufspreis) wieder zurückzuerwerben.
Wie bei allen vertraglichen Vereinbarungen ist abschließend darauf zu achten, dass diese nur schuldrechtlich zwischen den Vertragsparteien Geltung haben und daher im Falle eines Weiterverkaufs an einen Dritten auch verpflichtend vom Verkäufer auf den Dritten weitergegeben werden müssen, bevor die Anteile übertragen werden dürfen.
Fazit
Die Unternehmenskultur kann als immaterieller Vermögenswert bei einem Verkauf eines Familienunternehmens angesehen und gesichert werden. Der erste und schwierigste Schritt dabei sind Definition und Inhalt der Corporate Culture festzustellen. Und: nicht alles kann rechtlich abgesichert werden. Man braucht vielmehr ein Zusammenspiel aus rechtlichen und informellen Maßnahmen, um einerseits das Vertrauen der verkaufenden Familie zu wahren und andererseits die Integration für den Käufer nicht unnötig zu erschweren.