Nachfolge bleibt der blinde Fleck der Familienverfassung

Die gemeinsame Studie von PwC, INTES und DBU zeigt, dass viele Familien mit Verfassung den Generationenwechsel als Auslöser für deren Erstellung nennen. Die Nachfolge bleibt im Detail aber oft ungeregelt.

Für mehr als jede zweite Familie mit einer Familienverfassung, nämlich 51 Prozent, war der Generationenwechsel einer der Gründe, eine Familienverfassung zu erstellen. Das ist ein hoher Wert. Er zeigt, wie eng Nachfolge und Familienverfassung aus Sicht der Familien zusammenhängen. Trotzdem regeln viele Unternehmerfamilien die Nachfolge im Detail nur eingeschränkt, und auch wenn eine Familienverfassung vorhanden ist, nur bedingt. Was bedeutet das für Familien, die vor der Nachfolgefrage stehen?

Basis für die Beantwortung dieser Fragen ist die gemeinsam von PwC Deutschland, der INTES Akademie sowie der INTES Stiftungsprofessur für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen an der Digital Business University of Applied Sciences (DBU) erstellten Studie „In bester Verfassung – Die Familienverfassung im Familienunternehmen". Befragt wurden 175 deutsche Unternehmerfamilien. Ein Ergebnis fällt dabei besonders auf.

Nachfolge als Auslöser, aber selten im Detail geregelt

Bevor sich die Ergebnisse der Studie einordnen lassen, lohnt eine Unterscheidung. Sie geht in der öffentlichen Diskussion oft verloren. Bei manchen Familien ist die Nachfolge klar entschieden. Niemand aus der nächsten Generation steht zur Verfügung, oder alle infrage kommenden Personen haben bewusst einen anderen Weg gewählt. Für diese Familien bleibt die externe Nachfolge, also Verkauf oder externe Geschäftsführung, eine reale und regelbare Option. Häufiger ist aber eine andere Konstellation. Es gibt mehrere Personen in der Familie, die grundsätzlich infrage kommen. Sie haben sich aber noch nicht festgelegt, oder ihre Eignung und ihr Interesse sind offen. Genau für diese Gruppe zeigt die Studie eine deutliche Lücke.

Nur 46 Prozent der Familienunternehmen mit Familienverfassung haben ein Anforderungsprofil für mögliche Nachfolgerinnen und Nachfolger festgelegt. 39 Prozent haben einen strukturierten Auswahlprozess definiert. Und für den Fall, dass ein Gesellschafter plötzlich ausfällt, verfügt nur die Hälfte der Unternehmen mit Verfassung über einen Notfallplan. Diese Ergebnisse überraschen. Denn 51 Prozent der Familien mit Verfassung nennen den Generationenwechsel explizit als einen der Gründe für deren Erarbeitung. Weitere Gründe sind die Professionalisierung der Inhaberfamilie mit 70 Prozent und Konfliktprävention mit 57 Prozent. Bei dieser Frage waren Mehrfachnennungen möglich.

Warum Zurückhaltung nicht immer ein Fehler ist

Diese Regelungslücke bei Anforderungsprofil, Auswahlprozess und Notfallplan sollte nicht allein als Versäumnis gelesen werden. Aus der Forschung zu Unternehmerfamilien weiß man, Selbstbestimmtheit und Autonomie zählen für die nächste Generation zu den wichtigsten Voraussetzungen für eine hohe Bereitschaft, das Unternehmen später zu übernehmen. Ein zu eng definiertes Anforderungsprofil kann diese Selbstbestimmtheit einschränken. Das Gleiche gilt für einen starr vorgegebenen Auswahlprozess, noch bevor sich jemand aus der jüngeren Generation festgelegt hat. Zurückhaltung bei der Verbindlichkeit kann also eine bewusste Entscheidung sein, kein Versäumnis.

Gleichzeitig zeigt sich, ein gewisses Maß an Struktur wirkt eher fördernd als bremsend für die Bereitschaft, sich mit der eigenen Zukunft im Unternehmen auseinanderzusetzen. In der Forschung wird das oft als Boundary Management bezeichnet. Wer weiß, dass es einen verlässlichen Prozess für die Führungsnachfolge im Unternehmen gibt, kann sich innerhalb dieses Rahmens freier entfalten. Dieser Rahmen wirkt dann wie ein Anker, nicht wie eine Vorschrift. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, so viel Struktur zu schaffen, dass Orientierung entsteht, ohne zu viel Verbindlichkeit vorzugeben, wodurch sich die jüngere Generation fremdbestimmt fühlt.

Wichtig ist dabei eine Einschränkung. Unternehmerfamilien unterscheiden sich enorm. Manche führen kleinere Betriebe in zweiter oder dritter Generation, mit einem Standort und starker lokaler Verwurzelung. Andere führen internationale Konzerne mit mehreren tausend Mitarbeitenden und entsprechend komplexen Gesellschafterkreisen. Für keine dieser Konstellationen gibt es ein fertiges Rezept. Eine bewusst entwickelte Familienverfassung kann jedoch in beiden Fällen den Rahmen liefern. In diesem Rahmen können sich potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolger orientieren, ohne dass die Familie ihr vorab jede Entscheidung abnimmt.

Wirkung entsteht im Prozess, nicht im Dokument

Ein weiteres Ergebnis der Studie relativiert die zuvor genannten Zahlen zu Anforderungsprofil, Auswahlprozess und Notfallplan ein Stück weit. Zwei Drittel der befragten Unternehmen, nämlich 67 Prozent, bestätigen im Rückblick, dass sich das Aufsetzen einer Familienverfassung gelohnt hat. 72 Prozent berichten von einer gestärkten Verbundenheit innerhalb der Familie. 61 Prozent berichten von mehr Frieden und Stabilität. Befragte Unternehmerfamilien beschreiben das in eigenen Worten so: Manche sagen, das Verständnis der nicht im Unternehmen tätigen Familienmitglieder für die Firma sei gewachsen. Andere berichten, durch die gemeinsame Arbeit an der Verfassung sei eine Verbindung zwischen der zweiten und dritten Generation entstanden.

Diese Effekte entstehen weniger durch das fertige Dokument. Sie entstehen durch den Prozess seiner Erarbeitung. Wenn eine Familie sich zusammensetzt, um Werte, Rollen und Erwartungen gemeinsam zu besprechen, verändert dieser Austausch bereits etwas. Das gilt unabhängig davon, wie detailliert am Ende die schriftlichen Regeln ausfallen. Für die Nachfolgefrage bedeutet das, eine Familienverfassung ist zunächst eine Einladung. Sie lädt dazu ein, sich als Unternehmerfamilie mit der eigenen Zukunft auseinanderzusetzen, nicht in erster Linie ein Regelwerk, das jede Eventualität abdeckt.

Familienverfassung als Rahmen, nicht als Patentrezept

In der Familienverfassung wird der Rahmen für die Nachfolge definiert. Das betrifft zwei Ebenen. Auf der Führungsebene geht es um Auswahlregeln und Kompetenzanforderungen, also darum, wer unter welchen Voraussetzungen in die Geschäftsführung gelangen kann. Auf der Ebene der Inhaberschaft geht es um die Organisation der Familie selbst, etwa wenn sie sich in Stämmen gliedert und festlegt, dass Anteile nur innerhalb des eigenen Stamms verkauft, vererbt oder verschenkt werden dürfen.

Dieses Zusammenspiel zwischen der Familienlogik, die sich in den Beziehungen der Unternehmerfamilie zeigt, und der Unternehmenslogik, die rationalen ökonomischen Denkmustern folgt, ist in der Familienverfassung erarbeitet worden. Wie eng dieser Rahmen mit der Nachfolge verknüpft ist, zeigt sich auch beim Ausscheiden von Gesellschaftern. Selbst unter Familien mit Verfassung sieht rund ein Viertel bis knapp ein Drittel hier noch Anpassungsbedarf. Übernimmt eine neue Generation, muss oft zugleich geklärt werden, wie ausscheidende Gesellschafter abgefunden werden. Gerade wenn ein Gesellschafter das Unternehmen im Zuge der Nachfolge verlassen will, zeigt sich, wie sehr die Familie hinter der Familienverfassung steht.

Fazit

Mit jeder weiteren Generation wächst die Zahl der Familienmitglieder. Damit wächst auch die Komplexität der familiären Beziehungen. Die Frage, wie Nachfolge geregelt wird, ohne die Selbstbestimmtheit der jüngeren Generation zu beschneiden, wird deshalb eher wichtiger als kleiner. Eine Familienverfassung kann dafür einen Rahmen bieten. Ob dieser Rahmen trägt, entscheidet sich aber weniger im Dokument. Es entscheidet sich in der Bereitschaft der Familie, sich diesem Thema frühzeitig und ehrlich zu stellen.

Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid zählt zu den prägenden Vordenkern der Inhaberstrategie und Familienverfassung im deutschsprachigen Raum. Er begleitet Unternehmer, Nachfolger und Unternehmerfamilien dabei, auch unter wachsender Komplexität Orientierung zu gewinnen und gemeinsam entscheidungs- und handlungsfähig zu bleiben. Er ist INTES Stiftungsprofessor für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen an der Digital Business University (DBU), Gründer des Instituts für Inhaberstrategie und stammt selbst aus einer Unternehmerfamilie.

Marvin Assenmacher ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der INTES Stiftungsprofessur für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen an der DBU sowie am Family Business Center des Management Center Innsbruck. Seine Forschung ist von seiner Erfahrung in der Wirtschaftsprüfung und Strategieberatung, sowie als freier Berater für Unternehmerfamilien geprägt. In seinem Netzwerk gilt er als Unternehmer und Wissenschaftler mit einem besonderen Zugang zur jüngeren Generation in Unternehmerfamilien.