Einfach loslassen

Human Resources und Digitalisierung

Veränderungszyklen verkürzen sich. Deshalb müssen Mitarbeiter und Chefs Misserfolge gut wegstecken können, sagt IPA-CEO Ursula Vranken.

Ursula Vranken: Die Arbeits­wissenschaftlerin ist CEO und Gründerin des IPA – Institut für
Personal­entwicklung und Arbeitsorgani­sation (Foto: PR)

Die Mitarbeiterführung ist grundlegend für das Gelingen der digitalen Transformation. Unternehmen brauchen Digital Leader, so die Arbeitswissenschaftlerin Ursula Vranken. Sie gründete das Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation und rief den Digital Leadership Summit (DLS) ins Leben, bei dem einmal im Jahr Innovationsführer auf Entscheider treffen und von ihren Leuchtturmprojekten berichten. Vranken verrät, was Digital Leader kennzeichnet.

DUB UNTERNEHMER-Magazin: Was war der Impuls, den Digital Leadership Summit zu gründen?

Ursula Vranken: Viele Führungskräfte denken beim Thema digitaler Wandel zunächst an IT-Prozesse und Technik. Diese Perspektive wollen wir erweitern. Die erfolgreiche Bewältigung der digitalen Transformation hängt in erster Linie von motivierten Mitarbeitern und guter Führung ab. Über diesen Zusammenhang wird zu wenig gesprochen, das soll der DLS ändern. Digitaler Wandel braucht Digital Leader, die Technik und Menschen sinnstiftend zusammenbringen. Abteilungsdenken und hierarchische Führungsstile dagegen können schlimmstenfalls sogar Innovationen verhindern.

Wem ist beispielsweise aufgrund guter Personalführung die digitale Transformation gelungen?

Vranken: Ein Wegbereiter ist Continental, die mit ihrem Digital Transformation Manager Harald Schirmer einen engagierten Kämpfer für die digitale Transformation und das Thema Enterprise Social Networks hat. Schirmer setzte beeindruckende Change-Projekte um und beteiligte dabei weltweit Mitarbeiter aktiv an Veränderungsprozessen.

Ihnen liegt das Thema Resilienz, also die Fähigkeit, Krisen schnell zu verarbeiten, am Herzen. Wie hängt das mit digitaler Transformation zusammen?

Vranken: Veränderungszyklen werden immer kürzer, Dinge werden schneller alt. Was früher zehn Jahre lang super lief, funktioniert heute zwei oder drei Jahre gut. Deshalb müssen wir viel mehr lernen. Unternehmen versäumen oft, ein Minimum Viable Product zu entwickeln, also eine Art Prototyp, mit dem sich am Markt erstes Feedback einholen lässt. Man muss Dinge schneller wieder verwerfen können. Noch bauen wir Häuser und Autos für die Ewigkeit, künftig müssen wir schneller wieder loslassen können. Das ist anstrengend.

Manager mit hoher Resilienz gesucht

Was brauchen Führungskräfte dafür?

Vranken: Sie müssen viel mehr lernen. Und sie müssen beidhändig führen können, also die Effizienz im Blick behalten und gleichzeitig Innovationen fördern. Wenn Sie das beispielsweise auf die Automobilindustrie übertragen heißt das: Ich arbeite daran, Autos noch effizienter herzustellen, und überlege gleichzeitig, wie sich diese Autos ersetzen lassen – durch selbstfahrende Autos, durch Drohnen, eBikes & Roller oder vernetzte Mobilität. Die Mindestanforderung für Unternehmer sind IT-Fähigkeiten, sie müssen wenigstens einen Überblick über die Werkzeuge haben und selber über soziale Kommunikationskanäle, wie zum Beispiel ein Unternehmerblog, mit ihren Teams kommunizieren. In Zukunft werden alle Unternehmen auch IT-Unternehmen sein. Und was die Mitarbeiter betrifft, sind coachende Manager gefragt, die etwas von Menschenführung verstehen, die Potenziale entdecken – und neue Technologien nutzen. Unterm Strich sind das viele Baustellen.

Unternehmer sollten also generell resilient sein?

Vranken: Ja, die meisten erfolgreichen Unternehmer haben schon viele Misserfolge verkraftet. Eine hohe Resilienz ist Voraussetzung für den Erfolg. Misserfolge müssen als Lernchancen genutzt werden. Ich bin selbst seit rund 20 Jahren selbstständig und weiß, es geht immer mal rauf und mal runter. Manchmal ist die Zeit für ein neues Produkt einfach noch nicht reif, oder die Vermarktung muss verbessert werden. Man muss genau analysieren, was schiefgelaufen ist. Das selbstfahrende Auto zum Beispiel haben die meisten Leute lange Zeit für unmöglich gehalten, mittlerweile können sich viele vorstellen, in eines einzusteigen.

Lässt sich Resilienz lernen?

Vranken: Wichtig ist, aus Fehlern zu lernen. Es geht darum, Misserfolge als Lernchancen zu nutzen anstatt in ein „Nie wieder!“ zu verfallen. Man braucht eine gute Fehlerkultur.

Aber wie lerne ich, mich nicht entmutigen zu lassen?

Vranken: Das ist weniger eine Frage der Selbststeuerung, sondern, ob man an seine Idee glaubt. In der Sendung „Die Höhle des Löwen“ schaut die Jury auch nicht unbedingt nur nach dem Geschäftsmodell, sondern ob die Kandidaten für ihre Idee brennen. Ich muss für meine Idee immer wieder aufstehen. Und wer an seine Sache glaubt, muss mehrere unterschiedliche Wege der Zielerreichung einschlagen können. Hilfreich sind auch Gespräche mit Mentoren oder anderen erfolgreichen Unternehmern darüber, wie sie mit ihren Niederlagen umgegangen sind.

Viele Chefs beklagen, dass die Generation Y nicht mehr so leistungsorientiert ist.

Vranken: Generell sind sie das, verlangen aber Gegenleistungen. Für die heute 30-Jährigen ist das Thema Vertrauen wichtig. Sie wissen: Eine lebenslange Beschäftigung gibt es nicht mehr, selbst für extreme Leistungsträger kann der Job plötzlich weg sein. Sie kündigen die Loyalität auf. Unternehmer brauchen deshalb ein Talentmanagement. Kein Mitarbeiter wartet heute zehn Jahre darauf, bis er Karriere machen kann. Unternehmen müssen sofort zupacken, wenn sie ein Talent halten wollen, und mehr investieren. Talente hält man durch wettbewerbsfähiges Gehalt, ein Arbeitsumfeld mit Gestaltungsfreiheit sowie durch Fortbildungen.