Welches Preisschild trägt ein Lebenswerk?

Über Jahre hat Kirsten Schubert im Unternehmen ihres Vaters mitgearbeitet. Bis er im Alter von 69 Jahren unerwartet starb. Die Nachfolge im Unternehmen hatte ihr Vater kaum geregelt - und statt trauern zu können, musste Schubert sich um die Zukunft der Firma kümmern.

Der Fall ist glimpflich ausgegangen. Doch welche emotionale Achterbahnfahrt sie durchmachte und wie sie um das Wohl der Unternehmens kämpfte, hat sie in einem Buch aufgeschrieben. Bei SAAL ZWEI berichtet sie über ihre Wut, Trauer, Stolz und Pragmatismus - und zeigt auf, wie andere Unternehmer und Erben von ihren Erfahrungen lernen können.

"15 Jahre hatte ich an der Seite meines Vaters in unserem Unternehmen gearbeitet, verschiedene Unternehmensbereiche durchlaufen, viel von ihm gelernt und Verantwortung an der Unternehmensspitze übernommen. Bei den Themen Nachfolge oder Testament machte er sofort die Schotten dicht.

Ursprünglich wollte mein Vater mit 65 aus dem Unternehmen ausscheiden. Doch als es dann so weit war, erinnerte er lieber an die Vitalität einiger Bundespräsidenten und kündigte an, 100 zu werden. Für ihn war die Frage nach der Bereitschaft zum Loslassen mit äußerst existenziellen Themen verbunden. Mit der Lust an Macht und Kontrolle – und dem Schmerz, genau diese abgeben zu müssen.

Doch dann änderte sich alles. Mein Vater starb mit 69 Jahren für uns alle plötzlich und unerwartet. Ein Schock. Doch an Trauer war gar nicht zu denken. Ziemlich schnell mussten wir als Familie erkennen, dass wir das Unternehmen nicht so einfach weiterführen konnten.

Ich wusste, dass mein Vater uns Frauen in der Nachfolge die Last des Unternehmertums nicht aufbürden wollte. Sein Plan: Der sofortige Verkauf nach seinem Tod. Aber wollte ich das? Schnell stellte sich raus: Ich hatte keine andere Wahl. Oder wollte ich das Unternehmen 30 Jahre gemeinsam mit einem Testamentsvollstrecker führen? Zur Erläuterung: Bei uns stand eine Dauertestamentsvollstreckung im Testament - und die gilt bis zu einer Höchstdauer von 30 Jahren.

Genauso wenig, wie sich mein Vater mit dem eigenen Ableben beschäftigen wollte, hat er sich mit den Details dieser Regelung beschäftigt - und seinem langjährigen Steuerberater und Testamentsvollstrecker geglaubt.

Nach eingehender juristischer Prüfung war klar, dass der Nachlassverwalter nicht nur 30 Jahre an meiner Seite gewesen wäre, er hatte sich im Testament und im Gesellschaftsvertrag, für meinen Vater nicht sofort ersichtlich, umfangreiche Stimmrechte gesichert.

(Mein Vater hatte uns Töchtern 2008 das Unternehmen aus steuerlichen Gründen geschenkt. Im Gesellschaftsvertrag hat er sich die Mehrheit der Stimmrechte zugesichert, damit er weiter über das Unternehmen und auch die Gewinnverwendung entscheiden kann. Im Falle seines Todes wurden diese Stimmrechte zur Regelung des Nachlasses auf den Testamentsvollstrecker übergeben. Da dieser Vertrag zu einem ganz anderen Zeitpunkt unterzeichnet wurde, fiel der Zusammenhang mit dem Testament keinem auf.)

Statt um das Begräbnis mussten wir nun also um den Machterhalt im eigenen Unternehmen kämpfen. Diese Entscheidung war innerhalb von vier Wochen zu treffen. Während der eine Teil der Familie sich um die Beerdigung kümmerte, scharte ich Banker und Juristen um mich, um unserer Verkaufsabsichten zumindest schriftlich und formal richtig gegenüber dem Testamentsvollstrecker zu dokumentieren. Gleichzeitig sollten ja auch die Mitarbeiter nicht beunruhigt werden.

"Bei den Verkaufspräsentationen war mir übel, ich schnappte nach Luft"

Als das geschafft war, begann aber die eigentliche Arbeit: Wie verkaufe ich ein Unternehmen? Welches Preisschild trägt ein Lebenswerk? Solche Themen standen in unserem Unternehmen nicht im Raum. Die uns durch diesen Prozess begleitende Anwaltskanzlei machte mit uns eine sogenannte 'Vendor Due Dilligance'. Hierdurch bekamen wir als Familie einen Eindruck vom Wert unseres Unternehmens. Dieser lag erheblich unter dem, was mein Vater uns über Jahre vorgerechnet hatte. Auch kein unübliches Phänomen, wie mir Banker berichten.

Es folgten die Verkaufsverhandlungen. Präsentiert hatte ich unser Unternehmen schon oft, allerdings nicht feilgeboten zum Verkauf. Das Erbe meines Vaters zu verkaufen, war für mich ein so existenzielles Thema, dass ich wie gelähmt war. Mir war übel, ich schnappte am offenen Fenster nach Luft. Aber einmal im Konferenzraum - schaltete ich in den Business-Modus. So ging das ein Jahr lang. Nebenbei führte ich das Unternehmen. Die positive Zukunft für unser Unternehmen war meine Botschaft – vor allem für die Mitarbeiter. Es gelang. Doch dieses Doppelleben lastete sehr auf mir.

Meinem privaten Rückhalt ist es zu verdanken, dass ich die Zeit so gut wie eben möglich überstanden habe.In dem Bieterkreis hatten wir Familienunternehmen aus der Branche, Konzerne und einen kleinen Kreis Investoren einbezogen. Ein Kriterium für den Verkauf war sicherlich der Preis. Daneben die Form der Integration unserer Mitarbeiter ins andere Unternehmen.

Bei dem Dienstleistungsunternehmen Wisag, familiär geführt, passte alles sehr gut. Hier konnten unsere Mitarbeiter und Kunden eine neue Heimat finden. Gründer und Nachfolger Wisser waren im gleichen Alter wie mein Vater und ich. Der Sohn hatte zu einem ähnlichen Zeitpunkt einen Leitbildprozess ins Leben gerufen, um modern und zeitgemäß aufgestellt zu sein. Beide Unternehmen waren in der ersten Generation durch Patriarchen geprägt. Das passte emotional, aber auch unsere Dienstleistungsangebote ergänzten sich gut. Die Chemie passte einfach.

Der Verkaufsprozess dauerte über ein Jahr. Drei Jahre begleitete ich dort die Integration. Heute gehe ich meinen eigenen Weg und unterstützte Familien im Generationenübergang. Ihnen möchte ich die Stolpersteine aufzeigen, die auf diesem Weg liegen. Mein Credo, auch für andere in diesem Prozess: Hätten wir mal früher drüber geredet und auch die Interessen einzelnen Familienmitglieder berücksichtigt. Das hätte uns viel Leid, Zeit und Geld erspart."

Kirsten Schubert stieg 1996 in das elterliche Unternehmen ein, die Düsseldorfer Schubert Unternehmensgruppe. Sie leitete es bis zum Verkauf 2012 und begleitete drei Jahre die Integration. Parallel baute sie Reef Consulting auf und berät Unternehmerfamilien bei der Nachfolgeregelung.



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