Abhängigkeiten auflösen – Transparenz schaffen

Perspektivische Transaktionsvorbereitung bei der Unternehmensnachfolge

Trifft ein Unternehmer die Entscheidung, sein Unternehmen zu verkaufen, dann muss es oft schnell gehen – ein Berater wird kontaktiert und der Verkaufsprozess angestoßen. Die Transaktionsvorbereitung bleibt bei diesem Vorgehen häufig auf der Strecke; dabei kann die Transaktionswahrscheinlichkeit und nicht zuletzt der realisierbare Kaufpreis jedoch bereits mit wenigen rechtzeitigen Anpassungen im Unternehmen erhöht werden.

Andersherum: Eine unzureichende Transaktionsvorbereitung wirkt sich negativ auf die Breite der Interessentenbasis und in Konsequenz auf den zu erzielenden Kaufpreis aus. Mangelnde Transparenz im Hinblick auf die finanzielle Lage des Unternehmens und dessen Organisationsstruktur verunsichern potenzielle Käufer und führen immer wieder zu unvorhergesehenen, allseits unerwünschten Reibungen im Verkaufsprozess.

Eine durchdachte Transaktionsstrategie wird im Mittelstand nur selten ausgearbeitet, schließlich sind die Inhaber oftmals selbst noch sehr stark im operativen Geschäft eingebunden. Eine endlose Kette an alltäglich auftretenden Problemen, die sofortiger Lösung bedürfen, sorgt dafür, dass keine Ressourcen für die Optimierung des Unternehmens übrigbleiben und Gedanken an den Unternehmensverkauf immer weiter aufgeschoben werden. Hinzu kommt, dass die meisten mittelständischen Unternehmer zuvor noch nie selbst ein Unternehmen verkauft haben und somit ein für sie gänzlich neues Terrain betreten. Diese Unsicherheit machen sie nicht selten mit sich allein aus, denn Bedenken hinsichtlich der Vertraulichkeit hindern sie daran, das Thema Unternehmensverkauf in ihrem Umfeld anzusprechen. Und selbst wenn der Unternehmer den Austausch sucht, bleibt es häufig bei eher oberflächlichen Gesprächen statt einer zielführenden Beratschlagung über das richtige Vorgehen bei der Transaktionsvorbereitung bzw. gar über den erzielbaren Kaufpreis und dessen Treiber.

Grundsätzliches Verständnis aufbauen und Grundlagen schaffen

Um sich angemessen auf den Unternehmensverkauf vorbereiten zu können, ist es zunächst einmal notwendig, die Perspektive des Käufers einzunehmen und zu verstehen. Beim Unternehmensverkauf herrschen beträchtliche Informationsasymmetrien zwischen Käufer- und Verkäuferseite. Was für den Inhaber aufgrund seiner jahrelangen Praxis selbstverständlich erscheint, kann aus Käuferperspektive durchaus erklärungsbedürftig sein. Daher ist es wichtig, schon von Beginn an Transparenz zu schaffen – sowohl im operativen Geschäft als auch hinsichtlich der Finanzen. Treten eventuelle Risiken oder Irritationen erst während der Sorgfaltsprüfung durch den Käufer (Due Diligence) zutage, schwächt dies das Vertrauen und das für mittelständische Transaktionen so wichtige Bauchgefühl des Käufers nachhaltig.

Eine bereits vorliegende, transparente Finanz- und Unternehmensanalyse inkl. der wichtigsten Kennzahlen sowie realistische Planzahlen „mit Hand und Fuß“ können hier Abhilfe schaffen und Unternehmensentwicklungen nachvollziehbar aufzeigen. Das Geschäftsmodell sollte klar definiert sein, die Kunden-, Lieferanten-, Personal- und Wettbewerbsstruktur sollten übersichtlich dargestellt werden, Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken im Rahmen einer SWOT-Analyse herausgearbeitet – auch hier möglichst offen und ehrlich. Bei all diesen Informationen ist eine breite und umfangreiche Rohdatenbasis unerlässlich, der Kaufinteressent sollte jedoch auch nicht erschlagen werden. Je schlanker und übersichtlicher die Informationen aufbereitet und vorab bereitgestellt werden können, desto besser.

Wie eingangs erwähnt, kann ein Unternehmer dies meist kaum neben dem Tagesgeschäft leisten und in der Regel hat er auch noch keine Erfahrungen im Unternehmensverkauf. Der frühzeitige Kontakt zu professionellen Beratern ist hierbei unabdingbar und kann beim späteren Verkauf bares Geld wert sein. Der Noch-Inhaber sollte sich außerdem Gedanken über den realistisch einzuhaltenden Zeitrahmen seines Unternehmensverkaufs machen – hinsichtlich des Prozesses selbst sowie einer etwaigen Einarbeitungszeit und optimalerweise eben auch einer professionellen Transaktionsvorbereitung. Dabei treten einige Fragen erst im Rahmen der Verkaufsgespräche auf – also, wenn es viel zu spät ist: Wie lange wird es dauern, noch offene gesellschaftsrechtliche Fragestellungen zu klären? Gibt es etwaige Haltefristen, die nicht bedacht wurden? Kann ich gegebenenfalls noch notwendige strukturelle und operative Anpassungen vornehmen, um meine Steuerlast zu minimieren?

Operative Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen

Das grundlegendste operative Problem bei Unternehmensverkäufen und externen Nachfolgelösungen, das es im Rahmen der Transaktionsvorbereitung zu lösen gilt, ist in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen die Inhaberabhängigkeit. Was heißt das genau? Als Inhaberabhängigkeit bezeichnet man generell alle Abhängigkeiten der Gesellschaft und Ihrer Ertragskraft auf die physische Person des Inhabers bzw. geschäftsführenden Gesellschafters. Natürlich gibt es in jedem Unternehmen Aufgaben und Informationen, die vollständig beim Inhaber liegen, was auch i.d.R. kein Problem darstellt, sofern diese gut übertragbar sind. Eine Personenabhängigkeit ist dann gegeben und kritisch, wenn die persönlichen nicht übertragbaren Beziehungen und Eigenschaften des Inhabers so weitreichend sind, dass deren Wegfall mit Umsatz- oder Gewinneinbußen für die Gesellschaft einhergehen würden. Gute Beispiele sind persönliche Kunden-, Lieferanten- und Partnerbeziehungen, die über Jahre aufgebaut und auch im privaten Umfeld generiert und gepflegt wurden. In einem weiteren Beispiel ist der Inhaber einziger Träger unternehmenskritischen Knowhows. Ist der Chef der einzige, der im Unternehmen Angebote kalkuliert? Gibt es bestimmte Lizenzen oder Ausbildungen (Stichwort „Meisterpflicht“ im Handwerk), die nur der Inhaber besitzt? Die Liste dieser Fragen ist beliebig lang.

Aber nicht nur die Abhängigkeit vom Inhaber kann ein Problem darstellen, sondern auch die zu starke Abhängigkeit von anderen Stakeholdern wie Kunden oder Lieferanten. Bestehen solche Abhängigkeiten, sollten auch diese optimalerweise noch vor Anstoß des Verkaufsprozesses aufgelöst oder abgeschwächt werden.

Hilfreich ist es auch, wenn alle Bereiche im Unternehmen auf dem neuesten Stand sind. Die Website sowie der gesamte Außenauftritt sollten aktuell und ansprechend gestaltet sein, ebenso wie beispielsweise vorhandene Zertifikate und Genehmigungen. Eine bereits bestehende, moderne und gut integrierte IT-Infrastruktur ist ein weiterer Pluspunkt beim Verkauf. Dies gilt ebenso für klar definierte, dokumentierte und effiziente Prozesse sowie qualifiziertes, erfahrenes Fachpersonal. Es sollten darüber hinaus Controllinginstrumente eingeführt sein, um bestmögliche Transparenz über das Unternehmen und seine Teilbereiche zu haben und Fragen wie „Welche Geschäftsbereiche sind umsatz- und margenstark?“ – diese werden von Kaufinteressenten sicherlich gestellt – kompetent beantworten zu können. Die Anfertigung regelmäßiger Berichte über wichtige Kennzahlen ist zu empfehlen und ermöglicht auch den potenziellen Käufern einen schnellen und übersichtlichen Überblick über das zum Verkauf stehende Unternehmen. Unter Umständen überraschende Entwicklungen sollten möglichst plausibel begründet werden können.

Eine perspektivische Sichtweise auf den angestrebten Transaktionsprozess und damit einhergehende Attraktivität des Unternehmens führen in aller Regel zu einer Erhöhung des erzielbaren Kaufpreises, der die anfänglichen Kosten bei weitem egalisiert. Hier sollte demnach nicht gespart werden, etwa im Sinne von „es wird ja ohnehin verkauft“, sondern sinnvoll investiert und das Unternehmen somit bestmöglich auf die Transaktion vorbereitet.

Fazit

Das Thema Nachfolge wird in vielen mittelständischen Unternehmen jahrelang aufgeschoben. Das operative Geschäft hat Vorrang. Außerdem haben die meisten Unternehmer im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen keine Transaktionserfahrung, scheuen aber aus Diskretionsgründen häufig den gezielten und rechtzeitigen Austausch über dieses Thema.

Die mangelnden Kapazitäten sorgen, ebenso wie die Vermeidungsstrategie, dafür, dass eine fundierte Transaktionsvorbereitung in den meisten Fällen übersprungen oder gänzlich ignoriert wird. Stattdessen wird der Verkauf mit dem Gang zum Berater oft ungeplant und unvorbereitet eingeleitet. Dieses Vorgehen führt in der Praxis nicht selten zu unnötigen Verzögerungen und Reibungen im Verkaufsprozess und mindert schlussendlich die Aussichten auf das bestmögliche Ergebnis.

Daher empfiehlt es sich, im Unternehmen schon frühzeitig bestimmte Vorkehrungen für den Verkaufsfall zu treffen. Wichtig ist es, dabei die Perspektive des Käufers einzunehmen. Dieser benötigt einen möglichst übersichtlichen und transparenten Einblick in das Unternehmen. Vorliegende Situationsanalysen und Businesspläne helfen dabei.

Des Weiteren ist zu prüfen, ob gesellschaftsrechtliche, steuerliche, strukturelle oder operative Anpassungen vorzunehmen sind. Dazu gehört beispielsweise, die Anteilsverhältnisse im Unternehmen sowie den Umfang des Verkaufs zu klären (Welche Vermögensgegenstände sollen veräußert werden?) und bilanzielle Bereinigungen vorzunehmen. Dies ist etwa bei überwiegend privat genutzten oder nicht betriebsnotwendigen Vermögensgegenständen der Fall. Auch ist zu entscheiden, wie mit bestehenden Pensionsverpflichtungen gegenüber dem Altgesellschafter umgegangen werden soll. Die Anpassung all dieser Aspekte funktioniert nicht „von heute auf morgen“, weshalb auch der Faktor Zeit für solche Prozesse stets bedacht werden sollte.

Die Inhaberabhängigkeit sollte ebenfalls frühzeitig reduziert werden, genauso wie persönliche Kunden- oder Lieferantenabhängigkeiten. Die Webseite, Informationsmaterialien und die IT-Infrastruktur sollten möglichst ansprechend gestaltet, bzw. auf dem neuesten Stand sein. Controllinginstrumente, die regelmäßig die wichtigsten Kennzahlen liefern, sind einzuführen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine frühzeitige Transaktionsvorbereitung mit einem spezialisierten Prozessberater sich positiv auf das bestmögliche Ergebnis beim Unternehmensverkauf auswirkt.