Krise als Chance – Strukturveränderungen für nachhaltigen Erfolg

Krisenzeiten offenbaren Defizite – aber auch Chancen. Die letzten Jahre und jüngsten Ereignisse haben eindrucksvoll gezeigt, wie schnell sich neue Realitäten etablieren können, die jahrelang erfolgreiche Geschäftsmodelle nicht nur in Frage stellen, sondern weitreichend lähmen. Die Formulierung ‚erfolgreiches Geschäftsmodell‘ bekommt somit noch einmal eine ganz neue Bedeutung – denn die Basis des nachhaltigen und langfristigen Erfolgs beruht heutzutage mehr denn je auf den Säulen Flexibilität und Wandlungsfähigkeit.Die Auswirkungen der Coronavirus-Pandemie haben allen Bereichen der Gesellschaft und so auch zahlreichen Unternehmen verschiedenster Branchen eindrücklich gezeigt, wo vermeintliche Schwächen des eigenen Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie liegen. Eine abermalige Bestätigung bzw. Intensivierung dessen hätte es durch eine weitere Krise in Form des Ukraine-Kriegs sicherlich nicht gebraucht, stellt nun aber den Status-Quo dar. Wenngleich die Folgen des Kriegs zum aktuellen Zeitpunkt u. U. noch nicht vollends absehbar sind, wurden strukturelle Defizite (wenn nicht ohnehin bereits während der Coronavirus-Pandemie) spätestens jetzt deutlich – das Stichwort „Abhängigkeiten“ sollte an dieser Stelle Bände sprechen.

Die einfachste Vorgehensweise wäre, sämtliche Problematiken auf die externen Schocks zu schieben und zu argumentieren, dass ‚damit nun wirklich niemand hätte rechnen können‘. Das wäre allerdings genau der falsche Ansatz. Sicherlich war die Pandemie und deren Verlauf über die letzten zwei Jahre hinweg in dieser Form nicht oder nur schwer abzusehen. Ebenso hätten sich vor noch nicht allzu langer Zeit die wenigsten erträumen können, dass wir tatsächlich noch einmal einen Krieg in Europa erleben müssen.

Aber das ist nicht der Punkt – denn die resultierenden Problematiken in Form von Lieferengpässen, Materialknappheit, Kostenexplosionen oder Nachfrageeinbrüchen trifft diejenigen umso härter, die bislang eben keine alternativen und diversifizierten Strukturen aufgebaut haben. Die Krisen haben ohne Frage als Katalysator fungiert, um solche Schwachstellen in zahlreichen Geschäftsmodellen aufzudecken – „Schuld“ trägt allerdings das jeweilige Unternehmen selbst. Denn die strikte Profitabilitätsmaximierung durch die Konzentration der Bezugs- und Absatzquellen auf ein absolutes Minimum (die jeweils kostengünstigste bzw. am besten zahlende Option) birgt ein erhebliches Risiko. Dieses wird in der Regel dadurch intensiviert, dass im Worst-Case-Szenario nicht die Möglichkeit zu einer schnellen Handlungsoption besteht.

In der Folge müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle, strategischen Ausrichtungen und internen Strukturen in Frage stellen und Umstrukturierungen vornehmen, um wieder zurück in die Erfolgsspur zu gelangen und nachhaltig wettbewerbsfähig aufgestellt zu sein. Dies gilt gleichermaßen für Unternehmen, die womöglich nicht von den Auswirkungen der Krise betroffen waren – die eigenen Strukturen entsprechend zu hinterfragen und u. U. Veränderungen vorzunehmen kann nicht nur vor solchen Szenarien schützen, sondern vielmehr zum Erfolg beitragen und Wettbewerbsvorteile generieren. Und dabei sei gesagt, dass dies nicht als einmaliger Optimierungsprozess verstanden werden sollte, sondern vielmehr eine fortlaufende Weiterentwicklung darstellt, die – ungeachtet von Krisen bzw. externen Schocks – alleine aufgrund der heutzutage präsenten Schnelllebigkeit und Volatilität notwendig ist.

Mit Blick auf Unternehmenstransaktionen und Nachfolgeregelungen sollten die aufgezeigten Aspekte einerseits als Warnsignal dienen, andererseits aber auch als potenzieller Werttreiber verstanden werden. Denn Aspekte hinsichtlich Abhängigkeiten und Flexibilität des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie werden im Transaktionsprozess zunehmend kritisch beurteilt und unter die Lupe genommen. Eine strategische Ausrichtung, die diese Aspekte berücksichtigt bzw. dahingehend optimiert ist, als dass schnell auf verschiedenste Situationen und Herausforderungen reagiert werden kann und Handlungsoptionen bereithält, stellt im Umkehrschluss einen nicht zu vernachlässigenden Faktor und somit Werttreiber des Unternehmens dar.

Dies gilt im Übrigen für alle Bereiche des Unternehmens, und nicht nur in Bezug auf Lieferanten und Kunden. Ebenso und insbesondere der Mitarbeiterstamm ist hier zu nennen. Denn für einen Nachfolger ist es beispielsweise herzlich wenig vorteilhaft, wenn die Unternehmensstrategie maximal vom bisherigen Inhaber abhängig ist, der zeitnah ausscheidet, oder tragende Mitarbeiter in einer Branche mit Personalengpässen kurz vor der Rente stehen. Und schließlich sind es die Mitarbeiter, die Veränderungsprozesse umsetzen, was deren Akzeptanz, Bestätigung und Motivation zur Umsetzung des Vorhabens voraussetzt.

Die aktuellen Gegebenheiten sollten demnach als Signal und Chance gesehen werden, eine nachhaltige und langfristig tragbare Unternehmensstrategie zu etablieren. Gleichwohl, ob die jüngsten Krisen die eigenen Defizite aufgedeckt haben oder nicht, sollten Strategie und Ausrichtung hinterfragt und entsprechende Anpassungen eingeleitet werden. Und nicht nur heute, sondern fortlaufend – denn die Nachhaltigkeit der eigenen Strategie fußt auf der ständigen Weiterentwicklung.