Gut vorbereitet für die interne Nachfolge? Die Regelung der Nachfolge ist kein Zustand, sondern ein Prozess.

Bevor ein interner Generationswechsel umgesetzt wird, haben sich die betroffenen Personen und das Unternehmen auf die Nachfolge einzurichten. Dabei wird schnell klar: Die Regelung der Nachfolge reduziert sich nicht auf das Festlegen auf den Tag X, an dem der berühmte Staffelstab von der abgebenden Generation auf die nachfolgende Generation übergeben werden soll. Die Regelung der Nachfolge ist ein fortwährender Prozess. Und der beginnt viel früher als zumeist angenommen. Ein Überblick.

Aufwachsen in einer Unternehmerfamilie

Wenn zur Familie ein Unternehmen gehört, dann kann das Unternehmen am Mittagstisch thematisch so bestimmend sein, dass es gefühlt die Position eines weiteren Familienmitglieds einnimmt. Als Unternehmerkind wächst man mit dieser Unternehmenspräsenz auf. Das prägt. In der Pubertät kann es dann zu einer Phase kommen, in der sich die heranwachsenden Kinder nicht nur vom Elternhaus, sondern auch vom Familienunternehmen „emanzipieren“ wollen.

Ausbildung zum Familienunternehmer oder zur Familienunternehmerin?

Was dann folgt im Leben der potenziellen Nachfolger und Nachfolgerinnen, ist die Ausbildungsphase. Diese kann, muss aber nicht, in einem Zusammenhang mit einer späteren Tätigkeit im Familienunternehmen stehen. Manchmal setzt sich hier noch das ambivalente Verhältnis zum Unternehmen aus der Pubertät fort und die nachfolgende Generation wählt eine Ausbildung, die möglichst keinen Bezug zum Unternehmen hat.

Meine Erfahrung ist: Es gibt kaum eine Berufswahl, die nicht in irgendeine Art und Weise auch auf die Übernahme einer Führungsposition in einem Familienunternehmen einzahlen kann. Wer sich zum Schauspieler ausbilden lässt, schult seine Sprech- und Auftrittskompetenzen. Gelernte Krankenschwestern verfügen in der Regel über eine hohe soziale Kompetenz. Hier spricht wenig dagegen, das Ausbildungsspektrum weit aufzufächern.

Die Nachfolgefähigkeit des Unternehmens herstellen

Traditionell sind Familienunternehmen von einem Unternehmer oder einer Unternehmerin zentral geführt worden, und dadurch sehr auf diese Person ausgerichtet gewesen. Bei dem Herstellen der unternehmerischen Nachfolgefähigkeit geht es nun darum, eine personenunabhängigere Entscheidungsebene zu etablieren. Damit wird nicht nur ein vielleicht eh erforderlicher Strukturwandel eingeleitet. Das rechtzeitige Beginnen einer Organisationsentwicklung erleichtert der nachfolgenden Generation gleichzeitig, in ihre neue Führungsrolle hineinzuwachsen, weil eine dezentralere Struktur die Führungslast auf mehreren Schultern verteilt und mehr Augenhöhe zulässt.

Warum ist das so wichtig?

Wenn sich das Familienunternehmen personenunabhängiger aufstellt, profitiert der gesamte Nachfolgeprozess davon. In diesem frühen Nachfolge-Stadium ist noch nicht absehbar, ob der interne Generationswechsel auch wirklich gelingen wird. Sollte die innerfamiliäre Nachfolge nicht zustande kommen, dann ist das Unternehmen dennoch mit den neu gestalteten Führungsebenen handlungsfähig. Dieses rechtzeitige Umorganisieren entlastet die nachfolgenden Generation auch von dem Druck, die Firma könne nur mit ihrer Person weiterbestehen.

Auswahl der Nachfolger und des Nachfolgemodells

Nun wird es langsam konkreter. Doch bevor der Einstieg der nächsten Generation in das Unternehmen erfolgt, ist der passende Nachfolge-Kandidat oder die passende Kandidatin zu finden. Womöglich gibt es sogar mehrere Anwärter aus unterschiedlichen Stämmen innerhalb der Unternehmerfamilie, die sich die Übernahme der familienunternehmerischen Führung vorstellen können. Insbesondere in der letztgenannten Konstellation ist es hilfreich, vorab bereits objektive Eignungskriterien für die Nachfolge aufgestellt zu haben. Das entemotionalisiert den gesamten Auswahlprozess und hilft, den Familienfrieden in dieser herausfordernden Situation zu wahren.

Typischerweise kann sich ein solches Anforderungsprofil in familienstrategischen Grundsätzen oder in einer Familienverfassung wiederfinden. Liegt eine solche noch nicht vor, kann das Anbahnen der Unternehmensnachfolge ein guter Zeitpunkt sein, um eine klärende Familienverfassung gemeinsam zu erstellen.

In dieser Phase stellt sich auch die Frage nach dem richtigen Nachfolge-Modell. Gibt es die klassische Thronfolge oder ist vielleicht eine Doppelspitze das für die nächste Generation und das Unternehmen passendere Führungsmodell? Erst wenn diese Vorarbeiten für alle Seiten zufriedenstellend geleistet worden ist, kann der Einstieg der potenziellen Nachfolger mithilfe eines Übergabefahrplans erfolgen und die Nachfolge in einem zweiten Abschnitt konkret umgesetzt werden.