Außer bei der Nachfolge im britischen Königshaus kann man annehmen, dass er ca. alle 30 Jahre kommt: ein Generationswechsel in Familienunternehmen. Er birgt Herausforderungen und wird am besten von Übergeber und Übernehmer gemeinsam von langer Hand geplant. Denn dabei geht es nicht nur um das Unternehmen, sondern auch um die Erwartungen der Menschen, ihre Wünsche und Ängste.
Ein Unternehmer beginnt rechtzeitig mit der Nachfolgeplanung und dafür absolviert sein Sohn bereits mit 16 Jahren eine gewerbliche Ausbildung im eigenen Unternehmen. Es folgt die Ausbildung zum Meister und die Übernahme von Aufgaben in der Produktion. Für den Vater ist damit die Ablösung auf dem Weg gebracht. Plötzlich jedoch erkrankt der Unternehmer schwer und seine Vorbereitungen finden ein jähes Ende. Es bleibt auf den ersten Blick nur eine Wahl: Um diese schwierige Situation zu meistern, muss der Sohn die Unternehmensführung sofort übernehmen.
So ins kalte Wasser geworfen, hat der Junior zu diesem Zeitpunkt nie die Möglichkeit erhalten, sich eigenständig damit auseinanderzusetzen, ob die Aufgabe wirklich sein Lebenstraum ist. Als er nun mit dem vollen Ausmaß der Verantwortung konfrontiert wird, merkt er sehr schnell, dass die Unternehmensführung nicht mit seiner Lebensvorstellung harmoniert. Andere Optionen müssen abgewogen werden. Schließlich entschließt sich der Nachfolger in Abstimmung mit der Familie, das Unternehmen zu verkaufen. Der ursprüngliche Nachfolgeplan der Familie ist gescheitert. Die Gründe dafür sind vielschichtig. Aber vielleicht wäre der Ausgang ein anderer gewesen, hätte der Sohn die Gelegenheit und die Zeit gehabt, seine persönlichen Wünsche aufzuarbeiten und die anstehende Aufgabe selbst zu analysieren.
Optimale Planung ist nicht immer möglich, zeigt dieses Beispiel. Um den Übergang erfolgreich und nachhaltig zu gestalten, sollte die Entscheidung für den Wechsel bewusst rechtzeitig und gemeinsam getroffen werden. Der Nachfolger sollte genug Zeit haben, sich mit der Aufgabenstellung auseinanderzusetzen. Seine persönliche Bereitschaft und eine gute Ausbildung sind natürlich auch eine Voraussetzung. Doch was geschieht, wenn den Junior, neben der Übernahme des Familienunternehmens, noch andere Optionen locken?
Die nächste Generation ist aufgeschlossen. Es gibt keine Tabus und die Welt bietet ihnen viele Möglichkeiten. Dieser Denkansatz führt zu der Frage, warum sich jemand ein Leben lang an eine Aufgabe binden sollte. Wie wichtig ist einem das Familienunternehmen, ganz abgesehen von emotionalen Motiven, die einen bewegen, in die großen Fußstapfen der Vorfahren treten zu wollen? Ist das Unternehmen attraktiv und man selbst der Aufgabe gewachsen? Im Folgenden werden einige Fragen betrachtet, die für einen reibungslosen Übergang beantwortet werden sollten.
Die Bereitschaft und Freude darauf, ein Unternehmen zu führen, ist die Voraussetzung für die Nachfolge. Auch wenn eine hochwertige berufliche Qualifikation, verbunden mit gutem kaufmännischem und betriebswirtschaftlichem Wissen vorhanden ist, muss sich der Übernehmende sicher fühlen, dass er das Unternehmen mit seinem Wissen und Know-how in die Zukunft führen kann und dass diese Aufgabe in sein Lebenskonzept passt.
Hierfür sollte zunächst eine offene Diskussion mit der eigenen Familie geführt werden. So sollte die Entscheidung auch vom Partner bewusst mitgetragen werden. Eine 50- bis 60-Stunden Arbeitswoche oder der Verzicht auf Urlaub sind nämlich zumindest in der Anfangszeit keine Seltenheit. Dabei steigt auch die physische und psychische Belastung, was zu Spannungen in Beziehungen führen kann. Auch das Bewusstsein, dass es sich bei der Aufgabe nicht um einen „Sprint“, sondern um einen „Marathon“ mit vielen Hindernissen handelt, sollte vorhanden sein. Ein stabiles privates Umfeld ist deshalb von entscheidender Bedeutung.
Eine persönliche Schwächen- und Stärkenanalyse kann helfen, den richtigen Weg einzuschlagen. In einigen Fällen kann auch der Einsatz eines externen Mediators oder Coaches sinnvoll sein.
Hier einige Fragen, die der Nachfolger für sich positiv beantworten sollte:
• Habe ich eine Vision in Bezug auf das Unternehmen und will ich diese verwirklichen?
• Kann ich mir Ziele setzen und diese auch ohne Druck verfolgen und umsetzen?
• Verfüge ich über Führungsqualitäten und Verhandlungsfähigkeit?
• Bin ich körperlich fit genug, um die 50-60 Stunden Arbeitswochen zu leisten?
• Kann ich auch in Stresssituation einen kühlen Kopf bewahren?
• Bin ich durchsetzungsfähig? Auch in einer teamorientierten Umgebung müssen Entscheidungen getroffen werden.
• Bin ich bereit, die Verantwortung auch für andere zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, die es nicht allen recht machen?
Nach Abschluss dieser Selbstanalyse sollte als nächstes auch das Unternehmen einem „Stresstest“ unterzogen werden.
Zur Beantwortung der Frage, ob ein Unternehmen auch in kommenden Jahren erfolgreich sein kann, ist zunächst ein tiefes Verständnis der aktuellen Situation notwendig, denn eine Planung der Zukunft baut auf der Vergangenheit auf. Dieser Prozess der Prüfung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sollte genauso betrachtet werden, wie ein Verkauf des Unternehmens an Dritte.
Leider wird bei vielen familieninternen Übergaben auf die Erstellung einer Strategie- und Risikoanalyse verzichtet. Auch eine Due-Diligence Prüfung findet nicht statt, obgleich gerade diese Instrumente eine entscheidende Hilfe für die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens darstellen.
Für die Nachfolgerin oder den Nachfolger ist insbesondere die wirtschaftliche Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells von entscheidender Bedeutung. Ist das Unternehmen flexibel und innovativ? Hat es zum Beispiel die Transformation zum Digitalzeitalter vollzogen? Sind unter Umständen eine Veränderung der Organisationskultur und eine Anpassung des Betriebsmodells erforderlich?
Die Analyse der aktuellen Situation des Unternehmens sollte eine Auseinandersetzung mit der Marktsituation und der Wettbewerbssituation beinhalten.
Dazu ergeben sich folgende Fragen:
• Reicht die vorhandene Innovationskraft, um auch Produkte mit immer kürzeren Innovationszyklen zu entwickeln?
• Wie ist die Marktgröße? Schöpft das Unternehmen sein volles Potenzial im Markt aus?
• Wie ist die relative Marktstärke des Unternehmens?
• Können Marktanteile weiter ausgebaut werden?
• Ist die dafür notwendige Technologie und sind die entsprechenden Mitarbeiter vorhanden?
• Sind genügend Finanzmittel vorhanden, um die eigenen Pläne durchzusetzen?
Grundsätzlich wird es immer wichtiger, auf neue Trends zeitnah zu reagieren und die eigene Strategie schnell anzupassen. Die Ereignisse werden unvorhersehbarer. Die Trends werden kürzer und neue Technologien gewinnen schnell an Relevanz. Die Märkte sind in einem ständigen Wandel.
Fazit: Eine Beurteilung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens geht über die reine Betrachtung der ursprünglichen KPIs hinaus. Beurteilt werden die relative Unabhängigkeit und Robustheit des Unternehmens. Wie schnell kann das Unternehmen auf Veränderungen reagieren und wie groß sind die Abhängigkeiten von einzelnen Märkten, Kunden oder Lieferanten?
Ein Businessplan sollte eine Zusammenfassung der zukünftigen Geschäftsidee sein. Dabei kann es sich sowohl um eine Unternehmung als auch um ein Produkt handeln. Ausgehend von dieser Geschäftsidee werden sämtliche mit dem Unternehmen verbundenen Ziele, Strategien und Aktivitäten erfasst. Das Ergebnis dieses Plans sollte eine realistische Abbildung des Unternehmens und des Marktes sein. Dieser Businessplan sollte auch eine SWOT-Analyse beinhalten.
Der Businessplan ist für den Nachfolger eine gute Hilfe bei der Beurteilung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und kann eine Ausgangsbasis für aktuelle Entscheidungen und für die zukünftige Planung sein. Der Businessplan findet seinen Nutzen auch extern, z.B. bei Banken, Investoren oder anderen Partnern.
Der Nachfolger sollte sich bewusst sein, dass ein Unternehmen in einem kompetitiven Umfeld, wenn es wachsen will, ein gewisses Risiko eingehen muss. Zudem muss die Zeitspanne von Familienunternehmenszielen an die Entwicklungsgeschwindigkeit der jeweiligen Märkte angepasst werden. In einem sich schnell verändernden Umfeld können langfristige Pläne obsolet werden, und in einem langsamen Markt brauchen Projekte mehr Zeit, um erfolgreich zu sein. Da die Geschwindigkeit der Veränderung des Umfeldes variiert, ist es wichtig, zu überprüfen, ob bereits Managementpraktiken etabliert wurden, die die Marktveränderungen voraussehen und sich an diese anpassen. Dazu könnte zum Beispiel gehören, dass der unternehmerische Nachfolger zusammen mit den Mitarbeitern eine Informationsstruktur schafft, die von beiden Seiten ergänzt und koordiniert wird.
Je besser das Verständnis und das Wissen über den Markt ist, desto effektiver sind die neuentwickelten Produkte. Marktorientierung schafft ein tiefes Kundenverständnis und ein detailliertes Marktverständnis. Eine proaktive Marktorientierung identifiziert potenzielle Bedürfnisse, indem sie eng mit führenden Kunden zusammenarbeitet. Die Konzentration auf potenzielle Marktbedürfnisse erhöht die Flexibilität des Unternehmens und das Verständnis neuer Marktteilnehmer hilft, innovative Produkte zu entwickeln.
Ein Nachfolger sollte zudem prüfen, wie sich Marktanteile seiner Produkte entwickeln. Sind sie stabil? Entwickeln sie sich besser als der Markt oder unterdurchschnittlich? Daraus kann auch die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt abgeleitet werden.
SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Die SWOT-Analyse ist eine Technik zur Bewertung dieser vier Aspekte eines Unternehmens und damit die Basis für eine erfolgreiche Zukunftsstrategie. Durch die SWOT-Analyse werden sowohl interne als auch externe Faktoren untersucht. Ziel ist es dabei, so viele Informationen wie möglich zu erfassen und zu analysieren.
Die SWOT-Analyse kann dem Übernehmenden dabei helfen, riskante Annahmen zu hinterfragen und gefährliche Schwachstellen in Bezug auf die Leistung des Unternehmens aufzudecken. Die Analyse bietet neue Erkenntnisse darüber, wo sich das Unternehmen derzeit im Vergleich zu den Mitbewerbern befindet und hilft, die richtige Strategie für jede Situation zu entwickeln. Viele Unternehmer sind sich der Stärken Ihres Unternehmens bewusst. Aber erst, wenn diese mit den Schwächen und Bedrohungen verbunden werden, erkennen sie möglicherweise, wie unzuverlässig diese Stärken tatsächlich sind. Das gleiche gilt hinsichtlich der geschäftlichen Schwächen. Aus der Analyse können sich Chancen ergeben, die zuvor übersehen wurden.
Für die Erstellung der SWOT-Analyse sollte der Nachfolger seine Informationen auf eine breite Basis stellen. Dafür ist es ratsam, ein Team, bestehend aus Personen mit verschiedenen Funktionen und aus unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens, zusammenzustellen.
Stärken sind Dinge, die das Unternehmen besonders gut macht oder die es von seinen Mitbewerbern positiv unterscheiden. Die Stärken sind ein integraler Bestandteil eines Unternehmens. Welche Vorteile hat die Organisation gegenüber anderen Organisationen? Dies können die Motivation der Mitarbeiter, der Zugang zu bestimmten Materialien oder ein starkes Set an Herstellungsprozessen sein. Welche Werte treiben das Unternehmen an? Auf welche einzigartigen oder kostengünstigen Ressourcen kann man zurückgreifen, auf die andere nicht zurückgreifen können?
Der Nachfolger sollte einen Perspektivwechsel vollziehen und sich fragen, was die Wettbewerber als die Stärken seines Unternehmens sehen könnten.
Jeder Aspekt ist nur dann eine Stärke, wenn er einen klaren Vorteil bringt. Wenn beispielsweise alle Wettbewerber qualitativ hochwertige Produkte anbieten, dann ist ein qualitativ hochwertiger Produktionsprozess keine Stärke, sondern eine Notwendigkeit.
Schwächen, wie Stärken, sind inhärente Merkmale einer Organisation. Hierbei sollte ein Nachfolger das Augenmerk auf seine Mitarbeiter, Ressourcen, Systeme und Verfahren legen. Er sollte überlegen, was er verbessern und welche Praktiken er vermeiden sollte.
Auch hier ist ein Perspektivwechsel wichtig.
Chancen entstehen in der Regel aus Situationen außerhalb des Unternehmens und deshalb ist es wichtig, die Marktentwicklung zu verfolgen und die Zukunftstrends zu erkennen. Die Chancen können sich aus Entwicklungen auf dem Markt und in der verwendeten Technologie ergeben. Auch politische Maßnahmen können unmittelbare Auswirkungen haben. So hat gerade die Corona-Pandemie gezeigt, dass Unternehmen mit einem hohen Flexibilitätsgrad in der Lage waren, schnell Chancen zu ergreifen. Auch Veränderungen in sozialen Mustern, Bevölkerungsprofilen und Lebensstilen können interessante Chancen eröffnen.
Zu den Bedrohungen gehört alles, was ein Unternehmen von außen negativ beeinflussen kann, z. B. Probleme in der Lieferkette, veränderte Marktanforderungen oder Personalmangel. Für den Nachfolger ist es wichtig, Bedrohungen zu antizipieren und dagegen vorzugehen.
Hindernisse, denen man gegenübersteht, wenn ein Produkt auf den Markt gebracht und verkauft wird, müssen bedacht werden. Die Qualitätsstandards und Spezifikationen unterliegen ständiger Veränderung. Neue Technologien sind eine allgegenwärtige Bedrohung, aber auch eine Chance.
Fazit: Eine SWOT-Analyse ist nur dann wertvoll, wenn alle Informationen erfasst werden. Für Nachfolger ist es daher wichtig, realistisch zu sein und auch unangenehme Wahrheiten anzuerkennen.
Wissen gilt als Schlüsselressource, die ein Unternehmen von anderen Unternehmen unterscheidet. Das im Unternehmen vorhandene Know-how ist von dem Wissen und den Fähigkeiten von Einzelpersonen abhängig. Diese bilden das intellektuelle Kapital oder das organisatorische Gedächtnis des Unternehmens. Wissensressourcen können die Möglichkeiten für Unternehmen verbessern, Innovationen zu schaffen und umzusetzen.
Der Nachfolger sollte sich daher fragen:
• Ist das vorhandene Know-how auf dem neuesten Stand und wurde es ständig gepflegt?
• Gab es regelmäßig Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen?
• Fand und findet ein Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern statt?
• Ermöglichte die Unternehmenskultur eine Synthese und Neukonfiguration vorhandener Fähigkeiten?
Aus Sicht der potenziellen Nachfolger sind sowohl der Weg zur Unternehmensübergabe als auch die Übergabe an sich eine große Herausforderung. Egal, ob der Junior ein sehr ausgeprägtes unternehmerisches Selbstvertrauen besitzt und sich in der Lage fühlt, das elterliche Unternehmen erfolgreich zu führen oder ob ihn Selbstzweifel plagen: Eine rationale Analyse seiner Lebensvorstellungen und eine sorgfältige Prüfung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sollte unerlässlicher Bestandteil seiner Planung sein. Nur wenn er sein Können und seine Motivation sowie die wirtschaftlichen Voraussetzungen und Möglichkeiten des Unternehmens richtig bewertet und wenn er zudem das Bewusstsein für Innovation, Diversität und konstruktive Kommunikation hat, wird er erfolgreich in die Fußstapfen seiner Vorgänger treten. Auch die Einbeziehung von externen Investoren und Managern kann das Unternehmen zukunftsfähiger machen.
Grundsätzlich kann eine Nachfolgeberatung dabei helfen, sich mit den internen Abläufen des Unternehmens vertraut zu machen und dazu beitragen, die vorhandene Unternehmenskultur zu erfassen und aufzunehmen. Dabei wird der Übernehmende unterstützt, neue Möglichkeiten aus bestehenden Geschäftsaktivitäten zu entdecken und diese zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Dipl.-Kfm. Harald Hoika
Institut für Wirtschaftsberatung
Niggemann & Partner GmbH
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