Agiles Arbeiten

Mehr Vertrauen und Verantwortung in agilen Prozessen


Wie sind agiles Denken und Arbeiten in die Unternehmenskultur einzubringen?

Guillium: Durch handfeste Ergebnisse und Erfahrungen, welche die Menschen machen. Wir verstehen Kultur als Abbild von Handlungen und Verhaltensweisen. Wenn die Mitarbeiter also neue Erfahrungen machen und man die gewünschten Verhaltensweisen fördert, verändert sich die Kultur entsprechend. Das erreichen wir im agilen Arbeiten durch die Teamkonstellationen – also etwa durch crossfunktionale Teams, die fokussiert auf ein klares Ziel hinarbeiten. Zudem braucht es Regeln, die uns agile Methoden mitgeben, zum Beispiel klare Inhalte und Zeitvorgaben. In diesem Prozess agieren wir als Trainer nach dem Fahrschulprinzip: zuerst vermitteln wir die notwendige Theorie. In den Trainings wird die gleich auch praktisch angewendet und erlebt. Im Anschluss „fahren wir los“ und begleiten die Teams durch die ersten Kilometer. Dabei geht es uns weniger um das stupide Einhalten aller Regeln, sondern um das Verständnis, wozu diese Regeln da sind und das Erreichen der anfangs vereinbarten Ziele. Sobald unsere Teams selbstständig fahren können, steigen wir wieder aus. Ganz wie der Fahrlehrer.

Gibt es dann zum Einstieg eine Art Testfall oder stellt ihr die Teams im laufenden Prozess auf agiles Arbeiten um?

Guillium: Das ist gleich live. Da wird nichts getestet. Die Unternehmen investieren ja Zeit und Geld. Da wird dann direkt im Business entwickelt, verändert, umgestellt.

Gibt es auch Fälle, in denen die agilen Methoden sich nicht dauerhaft durchsetzen und die Organisation wieder in alte Arbeitsmuster zurückfällt?

Guillium: Ja absolut. Und Auslöser sind oft Managementwechsel, bei denen die neuen Verantwortlichen agile Methoden nicht ausreichend kennen oder vielleicht schon schlechte Erfahrungen gemacht haben. Umgekehrt bekommen wir aber auch sehr positives Feedback von Unternehmen, die das agile Arbeiten auf weitere Projekte oder Abteilungen ausweiten.

Also Führungskräfte sind ein wichtiger Faktor. Das bringt mich zur nächsten Frage. Was bedeuten Methoden wie Scrum oder Kanban für das Selbstverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern?

Guillium: Agiles Arbeiten setzt auf einen hohen Grad an Eigenverantwortung und Selbstorganisation aller Beteiligten. Führungskräfte müssen mehr Loslassen in operativen Fragestellungen und klare Zielvorgaben für die Mitarbeiter machen. Das heißt sie müssen sich stärker auf die Entwicklung des Geschäfts und die Anforderungen der Kunden konzentrieren. Gleichzeitig müssen sie darauf achten, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Skills haben und diese weiterentwickeln. Mitarbeiter müssen in agilen Arbeitsweisen mehr Verantwortung für ihre Arbeit beziehungsweise die Ergebnisse übernehmen. Die Detailkontrolle und das Anleiten in einzelnen Arbeitsschritten durch eine Führungskraft entfallen. Umso wichtiger ist es, dass sich Mitarbeiter mit der Aufgabe und dem Ergebnis identifizieren, um das Beste zu erreichen. In fast allen unseren Projekten erleben wir Teams, die neben besseren Ergebnissen auch noch mehr Spaß an der Arbeit haben.

Teil 1: Mit Agilität gegen den Wettbewerbsdruck

Teil 2: Mehr Vertrauen und Verantwortung in agilen Prozessen

Teil 3: Agilität braucht neues Führungsverständnis

Teil 4: Die richtige Arbeitsumgebung für agile Teams

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