Interview mit Prof. Dr. Mischa Seiter

Controller gestalten und setzen innovative Geschäftsmodelle in Unternehmen um

Durch den Einfluss der Digitalisierung verändern sich im Controlling Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle. Das bedeutet: Loslassen vom klassischen Projektcontrolling durch weniger Bürokratie und Mut zur Revision von festgelegten Zielen und Budgets. Prof. Dr. Mischa Seiter, Experte für Wertschöpfungs- und Netzwerkmanagement und Dozent des Zertifikatsstudiengangs Certified Digital Controlling Specialist an der Frankfurt School spricht über die Zukunft des Controllings, den Einsatz neuer Technologien sowie das veränderte Berufsbild des Controllers.

Controller gestalten und setzen innovative Geschäftsmodelle in Unternehmen um

Herr Professor Seiter, wie beeinflussen z.B. Cloud Computing, Big Data und andere digitale Entwicklungen das Controlling?

Die Digitalisierung führt zu einer tiefgreifenden Transformation sämtlicher Bereiche der Wirtschaft und der Gesellschaft. Hierdurch entstehen nicht nur für die Prozessoptimierung nie dagewesene Potenziale, sondern auch die Voraussetzungen für neue Geschäftsmodelle. Folglich hat diese Entwicklung auch enorme Auswirkungen auf das Controlling und bedingt eine Anpassung der Unternehmenssteuerung an diese neuen, digitalen Gegebenheiten.

Eine gute Basis ist sicherlich eine möglichst weitreichende Prozessautomatisierung. Zu diesem Zweck sind unter anderem eine homogene Systemlandschaft sowie ein zentralisiertes, automatisiertes Datenmanagement notwendig. In diesem Zusammenhang beobachten wir die vermehrte Bereitstellung der Controlling-Anwendungen durch Cloud-Anbieter.

Unter dem Stichwort Big Data erlangen Unternehmen Zugriff auf große Mengen an strukturierten und unstrukturierten Daten. Gleichzeitig ermöglicht die Digitalisierung unter Einsatz fortschrittlicher statistischer Methoden und quantitativer Modelle die sinnvolle Analyse dieser immer komplexeren Datenvielfalt. So können Muster identifiziert und Entscheidungsfindungen optimal unterstützt werden. Es entsteht eine hochgradig automatisierte, analysegestützte und integrierte Unternehmenssteuerung in Echtzeit.

Zusammengefasst: Die Digitalisierung der Controllingprozesse führen zu Kosteneinsparung, Zeitersparnis und Qualitätssteigerung.

In welchen Prozessen findet Digitalisierung im Controlling statt? Was hat sich bereits fest etabliert?

Viele Unternehmen geben in Selbsteinschätzungen an, bislang einen eher moderaten Digitalisierungsgrad im Controlling erreicht zu haben. Gleichzeitig steigt die Notwendigkeit zur Digitalisierung. Zwar ist die Digitalisierung als Gesamtkonstrukt noch schwer greifbar, allerdings kristallisieren sich bereits mehrere zentrale Themenfelder heraus.

So können Prozessautomatisierungstechnologien wie Robotic Process Automation (RPA) im Reporting für Effizienz- und Effektivitätsgewinne sorgen, indem kürzere Durchlaufzeiten und geringere Fehlerquoten erzielt werden. Auch intelligente Automatisierungstechnologien wie Chatbots oder digitale Sprachassistenzsysteme können dazu beitragen, Controllingprozesse immer stärker zu vereinfachen und zu beschleunigen.

Komplexe Planungen und Auswertungen sind durch die Digitalisierung manueller Schnittstellen künftig in Echtzeit möglich. Darüber hinaus können neue Datenquellen und Datenmengen mithilfe von Analysemethoden der Business Analysis bislang verborgene Erkenntnisse aufzeigen. In diesem Zusammenhang sorgen innovative Controllinginstrumente nicht nur für einen deutlich detaillierteren Einblick in die Unternehmenssteuerung, sondern auch für eine schnellere und einfachere Planung.

Beispiele für innovative Controllinginstrumente sind unter anderem das mehrdimensionale Performance Measurement, die treiberbasierte Planung oder Objectives and Key Results (OKR). Damit kommt es zu einer zunehmenden Bedeutung von dynamischen Planungsapplikationen, die durch Algorithmen Geschäftsentwicklungen simulieren können, wodurch sich in der Budgetplanung der Planungsaufwand verringern lässt. Auch im Forecasting finden Treibermodelle und Algorithmen im digitalisierten Controlling zunehmend Anwendung.

Effizienzsteigernde Technologien finden sich auch im Controlling wieder. Welchen Einfluss hat RPA auf das Controlling?

Robotic Process Automation eignet sich besonders für repetitive, regelbasierte und standardisierte Prozesse, die Systembrüche aufweisen. Hier sehen wir schon die Verbindung zum Controlling: Im Controlling laufen viele Prozessenden zusammen und Informationen der einzelnen Fachbereiche werden über verschiedene Systeme zur Verfügung gestellt.

Bei der Aggregation dieser Daten, die die Controller bisher manuell durchgeführt haben, kann RPA ein echter Effizienzgewinn sein. Es schafft so Freiräume für die strategischen Aufgabenfelder des Controllings. Und diese sind in Krisenzeiten wichtiger denn je. Auch die Frequenz, in der Reports erstellt werden können, steigt dadurch massiv. Entscheidungsgrundlagen sind quasi per Knopfdruck verfügbar und das ermöglicht neue, agilere Steuerungssysteme in Unternehmen.

Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Einführung von RPA im Controlling?

In unseren Forschungsprojekten sehen wir aktuell, dass RPA in Unternehmen aller Größenklassen sukzessive eingesetzt wird. Wo vor einiger Zeit noch Unterstützungsbedarf bei der Identifikation von RPA-geeigneten Prozessen in Unternehmen notwendig war, besteht darüber inzwischen in Wissenschaft und Praxis ein Konsens.

Eine Herausforderung bei der Einführung und beim Betrieb von RPA in Unternehmen, die wir aktuell sehen, ist die Akzeptanz der Mitarbeiter. Das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter verändert sich stark, bisherige Tätigkeitsfelder werden automatisiert und fallen weg. Ob Mitarbeiter eine solche Veränderung akzeptieren, liegt dabei nicht nur an deren Persönlichkeit, sondern auch beispielsweise an der Performance der Software: Kann ich mich auf die Automatisierung verlassen oder muss ich ständig die Fehler des Softwareroboters korrigieren? Schulungen können vor der Einführung von RPA Akzeptanzbarrieren der Mitarbeiter abbauen.

Was unterscheidet Subscription Geschäftsmodelle von traditionellen Geschäftsmodellen?

Im Kern geht es bei Subscription Geschäftsmodellen um eine kontinuierliche Leistungsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter. Statt Eigentum erwirbt der Kunde lediglich den Zugang zu einer Leistung und bezahlt anhand einer vereinbarten Zeit- oder Leistungsgröße.

Ein entscheidender Aspekt ist der Zugriff des Anbieters auf Nutzungsdaten der Kunden, um deren Bedürfnisse besser zu verstehen und die Leistung gezielt zu verbessern. Subscription Geschäftsmodelle unterscheiden sich dadurch auch von klassischen Abomodellen. Gerade digitale Angebote sind prädestiniert, da immaterielle Güter flexibel und in gleicher Qualität bereitgestellt werden können. Man denke hier etwa an die vielen erfolgreichen Streamingdienste. Jedoch sehen wir auch in der produzierenden Industrie zunehmend Anwendungsfälle. Hier wirdi oft von Pay-per-Use oder Equipment as a Service gesprochen. Dabei kommen zusätzliche Risiken ins Spiel. Neben dem Investitionsrisiko übernimmt der Anbieter je nach Modell auch das Auslastungsrisiko des Kunden und das Qualitätsrisiko der Maschine.

Für die Unternehmenssteuerung ergeben sich dadurch neue Herausforderungen wie eine höhere Umsatzvolatilität und ein verändertes Cash Flow-Profil. Vielversprechend ist in diesem Zusammenhang der Einsatz von Business Analytics Methoden für bessere Prognosen. Insgesamt sind Subscription Geschäftsmodelle somit ein regelrechter Paradigmenwechsel in der produzierenden Industrie, bieten jedoch große Chancen für neue Wertschöpfungsmöglichkeiten und Wachstum.

Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen wollte bzw. müsste sein Controlling neu aufsetzen. Wie besetzen Sie welche Funktionen und warum? Welche Fähigkeiten setzen Sie voraus?

Das Controlling steht einerseits vor die Herausforderung, weiterhin neuartige Geschäftsmodelle mit geeigneten Steuerungsmechanismen zu begleiten. Andererseits muss das Controlling selbst digitalisiert werden, um mit den gesamtorganisatorischen Entwicklungen Schritt halten zu können. Dementsprechend beobachten wir einen Wandel des Berufsbildes des Controllers vom einfachen Informationslieferanten hin zum vollwertigen Business Partner, der als Befähiger für die Entwicklung und Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle auftritt.

In dieser Rolle ist er sowohl für die Mitgestaltung des Innovationsprozesses als auch für die Entwicklung neuer Steuerungskonzepte und -kennzahlen verantwortlich. Hieraus ergibt sich die Aufgabe, das Umsatz- und Ertragswachstum aktiv zu unterstützen und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Und: Controller sollten sich proaktiv in Geschäftsmodellinnovation einbringen und das Management durch Methoden- und Instrumentenkenntnis sowie analytische Fähigkeiten unterstützen.

Prof. Dr. Mischa Seiter ist Dozent an der Frankfurt School of Finance & Management. Er hat den Zertifikatsstudiengang Certified Digital Controlling Specialist entwickelt, den er auch unterrichtet.

Seine Forschungsschwerpunkte sind Business Analytics und Performance Measurement, Akzeptanz intelligenter Systeme, Aufbau und Steuerung digitaler Plattformen und Einsatzszenarien neuer Technologien im betrieblichen Kontext.

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