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Hamburg, 26.01.2017

Wenn der Vater nicht mehr will – und die Kinder auch nicht

Immer mehr Familienfirmen suchen einen Nachfolger für den Inhaber. Das ist häufig eine komplexe Angelegenheit und das liegt nicht nur an den Kindern, die oft ihre eigenen Wege gehen wollen.

Die Nachfolge in Familienunternehmen ist häufig alles andere als trivial. Das liegt an vielen unterschiedlichen Ausgangssituationen. Soll die Firma komplett verkauft werden, ja oder nein? Wenn die Firma in der Familie verbleiben soll, gibt es kompetente und allseits respektierte Nachfolger intern – oder muss auf dem Markt gesucht werden? Wollen einige Anteilseigner ausgezahlt werden? Oder gibt es einen Überhang an stillen Gesellschaftern?

Die KPMG-Studie „Vom Thronfolger zum Perfect Match – (neue) Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen“ hat nun ein bisschen Licht ins Dickicht gebracht. Ein erschreckendes Ergebnis: 50 Prozent der Unternehmen definieren die Nachfolge unmittelbar aus der Situation heraus, die zum Übergabezeitpunkt besteht. Andere Nachfolgeexperten sehen diesen Wert in ihrer täglichen Praxis bestätigt. „In unserem täglichen Beratungsgeschäft sehen wir deutlich die Notwendigkeit einer langfristigen und strukturierten Planung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge“, sagt Jean-Claude Baumer, Geschäftsführer von Omegaconsulting diplomatisch.

Immerhin: Kompetenz ist, so ein weiteres Ergebnis der Studie, demnach heute das entscheidende Kriterium bei der Besetzung einer Position, rund drei Viertel der Befragten sehen das so. Zu dieser professionellen Ansicht passt, dass ebenfalls drei Viertel der Befragten das Erfüllen eines klaren Anforderungsprofils als wichtig erachten.

Ein weiteres Ergebnis der KPMG-Studie: Nur fünf Prozent der Befragten sind der Überzeugung, dass ausschließlich Familienmitglieder Geschäftsführer werden können. Noch vor zehn Jahren war dieser Wert deutlich höher. Und nur 12 Prozent der Befragten würden eine extra Position für Familienmitglieder schaffen.

Nachfolgeexperte Baumer sagt aus seiner Erfahrung: „Die Entscheidung für den richtigen Nachfolger muss im Kontext des Gesamtsystems von Unternehmen, Unternehmer und Unternehmerfamilie getroffen werden. Wir wenden den methodischen Personalberatungsansatz an, der erfolgreich bei der Besetzung von kritischen Führungspositionen genutzt wird.“ Konkret gesprochen legen Baumers Fachleute gemeinsam mit dem Unternehmer frühzeitig die individuell gültigen Anforderungen an den Nachfolger fest: fachlich, persönlich und unternehmerisch. „Die Identifizierung und Beurteilung von potenziellen Interessenten erfolgt dann systematisch auf Grundlage dieses erweiterten Kompetenzmodells“, so Baumer.

Weiteres Ergebnis der KPMG-Studie. 64 Prozent der Befragten halten eine eindeutige Aufgabenverteilung in der Führungsnachfolge für wichtig. Dagegen dürfen für 14 Prozent der Teilnehmer die Aufgaben einander übergehen. Eine harmonische Zusammenarbeit ist für 55 Prozent der Teilnehmer von Bedeutung. 38 Prozent der Befragten glauben, dass die richtige Balance zwischen Harmonie und Gegensatz sei die richtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsführung.

Dass der Nachfolgeprozess nicht immer harmonisch abläuft, weiß auch Christian Drewes von GFEP I STAFFELSTAB. Er moderiert immer wieder Workshops, in denen sich die Eigentümerfamilien zusammenfinden und über die Nachfolge beraten. „Nichts ist wichtiger, als dass alle betroffenen Familienmitglieder eingebunden werden, um die Komplexität der Entscheidung zu verstehen. Nichts ist schlimmer, als wenn man nicht eingebunden wird, dann gehen viele früher oder später auf die Barrikaden.“

Umgekehrt ist die Resonanz sehr positiv, weiß Drewes aus seiner Erfahrung. „Den teilnehmenden Familienmitgliedern öffnet das die Augen, sie verstehen plötzlich, dass der Vater, der zudem den Rollen des Inhabers und des Geschäftsführers gerecht werden muss, häufig nicht alle glücklich machen kann, und es sich mit mindestens einem verscherzt.“ Gerade diese offene Atmosphäre, so Drewes, biete aber die Chance, dass die Familie aufeinander zu geht – und konstruktive, nachhaltig erfolgreiche Nachfolgeentscheidungen gefällt werden.

Drewes beobachtet überdies, dass die heutige Erbengeneration tendenziell weniger interessiert ist, in die operativen Fußstapfen der Eltern zu treten. „Die Generation der heute über 18-Jährigen ist sehr freiheitlich und selbstbewusst aufgewachsen, sie möchten sich viel stärker selber verwirklichen als ihre Eltern“, sagt Drewes. Dies schließt die Übernahme der Verantwortung als Eigentümer nicht aus. Aber, so hat der Nachfolgeexperte zudem festgestellt, auch die heutige Inhaber-Generation, ab fünfzig Jahre aufwärts, wünscht sich im Gegensatz zu den früheren Generationen nicht zwangsläufig ein Familienmitglied an der Spitze der Firma – sondern den besten vom Markt.

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