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Hamburg, 06.06.2017

Familieninterne Unternehmensnachfolge mit 80 Jahren – Ein unkalkulierbares Risiko?

Nach mehrmaliger Ankündigung bereitet Günther Fielmann seine familieninterne Unternehmensnachfolge vor. Bis 2020 wird der Brillenkönig die Geschicke seines Unternehmens in die Hände seines 27jährigen Sohnes Mark legen. Wahrscheinlich endgültig.

Denn trotz mehrfach anderslautender Ankündigungen gibt der Senior die Zügel nicht so schnell aus der Hand: Der heute 77jährige möchte sein börsennotiertes Unternehmen mit mehr als 17.000 Mitarbeitern immerhin weitere drei Jahre leiten. Warum ist diese Form der späten Führungsnachfolge kein Vorbild für Familienunternehmer? Wir beleuchten die wesentlichen Risiken.

Aus vier wesentlichen Gründen ist das Modell Fielmann nicht als Blaupause Familienunternehmen geeignet:

1. Steigendes Risiko einer ungeregelten Nachfolge: Ein 77jähriger Unternehmer kann sich nicht von altersbedingten Risiken freimachen. Mangels zweiter Führungsebene wäre das Modell Fielmann für die meisten Familienunternehmen in einer Notlage existenzbedrohend.

2. Familieninterne Nachfolge wird mit zunehmendem Alter unwahrscheinlicher: Ein Altersunterschied von 50 Jahren zwischen Senioren und Junioren trifft in den wenigsten Unternehmerfamilien zu. Nach ihrer Ausbildung orientieren sich viele Unternehmerkinder beruflich heute außerhalb des Familienunternehmens und entscheiden sich gegen die Übernahme von Verantwortung im familieneigenen Unternehmen.

3. Vermögensübergang ist bereits erfolgt: Laut Geschäftsbericht besitzt Günther Fielmann noch sechs Prozent der Aktien, die Mehrheit halten eine familieneigene Holding und die Kinder. Inhabergeführte Mittelständler bündeln dagegen oft den Großteil des Familienvermögens über die Gesellschafter. Ein Vermögensübergang findet oft parallel oder nach dem Übergang der operativen Verantwortung statt. Somit kann ein ungeregelter Vermögensübergang die Existenz eines Familienunternehmens gefährden.

4. Fremdmanagement als Alternative: Während Fielmann problemlos eine familienfremde Geschäftsführung einsetzen könnte, dürfte für mehr als 90% aller Familienunternehmen der Einsatz von Fremdmanagern zu riskant, teuer oder nicht praktikabel sein.

Doch was ist zu tun? Drei praktische Hinweise helfen, eine familieninterne Unternehmensnachfolge erfolgreich vorzubereiten:

1. Notfallkoffer packen

Etwa 70% aller Unternehmer haben keine oder nur eine unzureichende Notfallvorsorge. Ein sorgfältig gepflegter Notfallkoffer regelt die wesentlichen geschäftlichen und persönlichen Nachfolgethemen.

2. Zeitplan für Führungs- und Vermögensnachfolge festlegen

In der Praxis hat es sich als gut erwiesen, den Übergang der Führung und den Vermögensübergang separat zu planen. Damit beantworten sich die 3Ws des Generationswechsels: Was soll Wann an Wen übergeben werden? In diesem Zusammenhang hilft eine belastbare Unternehmensbewertung, den Wert der Firma an der Erbmasse zu beziffern.

Wissen Sie, ob sich Ihre Kinder für eine Nachfolge in Ihrem Unternehmen interessieren? Da sich viele Unternehmerkinder mittlerweile gegen einen familieninternen Generationswechsel entscheiden, sind viele familiengeführte Firmen bereits heute von einem Unternehmermangel bedroht.

3. Einsatz von Fremdmanagement prüfen

Soll das Unternehmen in Familienhand bleiben, ist oft ein Fremdmanager gefordert. Dies gilt insbesondere dann, wenn es wie im Fall der Firma Fielmann noch sehr junge familieninterne Nachfolger gibt. In diesem Fall könnte ein erfahrener Fremdmanager dem Junior mit seinem Know-how zur Seite stehen und dem Unternehmen zusätzlich wertvolle Impulse von außen geben. Die Suche und Einarbeitung eines solchen familienfremden Geschäftsführers erfordert eine sorgfältige Planung und dauert üblicherweise mehrere Monate.

Wann ist ein Unternehmensverkauf ratsam?

Kommt weder ein familieninterner Generationswechsel noch der Einsatz eines Fremdmanagers in Frage ist ein Unternehmensverkauf eine weitere Alternative. Unsere tägliche Beratungspraxis und unterschiedliche Studien zeigen: Je später ein Firmenverkauf geplant ist, desto schwieriger wird ein erfolgreicher Stabwechsel.

Die Begleitung des (familieninternen) Stabwechsels durch transaktionserfahrene Spezialisten ist meist eine Investition mit hoher Rendite. Dank ihrer Erfahrung steuern diese den Prozess zielorientiert und erkennen frühzeitig mögliche Konflikte innerhalb und außerhalb der Familie. Damit verringern sie den zeitlichen und finanziellen Aufwand des Prozesses und ersparen den beteiligten Parteien emotionalen Stress.

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Gastbeitrag

Ingo Claus ist Partner von K.E.R.N – Die Nachfolgespezialisten in Osnabrück und Spezialist für Unternehmensverkauf oder Unternehmenskauf im Mittelstand.
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