Change Management: Den Unternehmensübergang erfolgreich meistern

Ein Firmenverkauf bedeutet Veränderungen – und erfordert ein gutes Change Management, um bei der Integration neuer Strukturen und Prozesse keine Fehler zu machen

Unternehmensnachfolge: Vorhandene Strukturen verstehen und Mitarbeiter einbeziehen.

Für erfolgreiche Unternehmen sind Veränderungsprozesse ein Muss, dennoch sind sie immer wieder eine Herausforderung. Einen besonders tiefen Einschnitt stellt in der Regel die Unternehmensnachfolge dar, vor allem wenn es sich dabei nicht um eine familieninterne Nachfolge, sondern um einen Unternehmensverkauf handelt. Ein neuer Eigentümer ist weniger in die Werte und Tradition des Betriebes eingebunden und bringt stattdessen meist neue Ideen mit, die eine Veränderung der Strukturen und Arbeitsprozesse erfordern. Damit deren Integration ins Unternehmen glatt läuft, sind einige Punkte zu beachten.

Sich mit vorhandenen Strukturen vertraut machen

Bevor es an Neuerungen geht, sollte der Unternehmenskäufer zunächst versuchen, die vorhandenen Strukturen und Prozesse zu verstehen. Das zeigt zum einen sein Interesse an der bisherigen Arbeit der Belegschaft und der Firmenkultur und ihren Werten. Zum anderen hilft dieses Wissen dabei, auf Widerstände der Mitarbeiter zu reagieren, und die Vorteile der Neuerungen können besser herausgearbeitet und überzeugender argumentiert werden. Auch für den künftigen Umgang mit den Kunden und Lieferanten ist es von Vorteil, über bisherige Abläufe informiert zu sein. So kann vermieden werden, wichtige Geschäftspartner zu brüskieren und zu verlieren.

Das Know-how der Mitarbeiter nutzen

Mit der Übernahme einer Firma geht auch das Wissen der Mitarbeiter an den neuen Eigentümer über. In vielen Bereichen ist dieses Know-how das eigentliche Kapital des Unternehmens, trotzdem wird darauf in Veränderungsprozessen häufig verzichtet. Ein Fehler. Der Käufer hat dafür bezahlt, und sollte es für geplante Veränderungen nutzen, denn keiner kennt das Unternehmen besser als langjährige Angestellte. Gleichzeitig ist eine solche Einbindung ein Zeichen für das Vertrauen in das Potenzial der Belegschaft. Die Neuerungen scheinen nicht mehr von oben aufgedrückt, sondern als gemeinsam erarbeitet und umgesetzt.

Für die Integrationsumsetzung die Stunde Null nutzen,…

Nach einem Firmenkauf, wenn alles in trockenen Tüchern ist und der neue Eigentümer übernimmt, schlägt die Stunde Null. Jetzt ist die Bereitschaft der Belegschaft für Veränderungen in der Regel am größten und der Neue hat die Chance, die Gunst der Mitarbeiter zu gewinnen, selbst wenn es vorher starke Vorbehalte gegen einen Verkauf gab. Dazu sollte er Strategie und Ziele darlegen und erklären, wie diese erreicht werden sollen. Eventuelle Neustrukturierungen oder Veränderungen der Arbeitsabläufe werden vorgestellt. Wird hier nicht klar kommuniziert, kann sich das Blatt in den ersten Tagen oder Wochen gegen den Neueigentümer wenden. Auch sollte dieser keine falschen Erwartungen wecken. Wenn es dann schnell zu Enttäuschungen kommt, sind Achtung und Glaubwürdigkeit dahin.

…aber dennoch erfordert Veränderungsmanagement auch Geduld

Als neuer Firmeninhaber möchte man am liebsten, dass die neuen Strukturen und Prozesse schon am nächsten Tag perfekt funktionieren. Tun sie aber nicht, selbst dann nicht, wenn die Mitarbeiter ihre erste Ablehnung überwunden und sowohl rational als auch emotional offen für die geplanten Veränderungen sind. Alte Prozesse sind tief verinnerlicht und geben Sicherheit. Sie lassen sich nicht per Knopfdruck abschalten und einfach umprogrammieren. Hier ist Geduld gefragt. Zunächst folgt eine Phase des Ausprobierens und Lernens. Fehler müssen hier verziehen werden. Haben Mitarbeiter schließlich ihre Fähigkeiten und Kenntnisse entsprechend erweitert, erkennen sie die Vorteile der Veränderungen und integrieren zum Abschluss des Change-Management-Prozesses die neuen Strukturen und Prozesse ganz selbstverständlich in ihren Arbeitsalltag (7-Phasen-Modell von Richard K. Streich).

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Autorin

Sabine Groth
Freie Wirtschafts- und Finanzjournalistin

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