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Wenn die Auslandsexpansion scheitert

Wal-Mart zieht sich aus Deutschland zurück, Thyssen-Krupp kehrt Brasilien den Rücken und MyParfum macht eine Bruchlandung in den USA. Woran Auslandsgeschäfte scheitern – und warum manchmal Bescheidenheit angebracht ist.

Berlin. Irgendwie hatte der Konzern halt Pech. „Unsere Annahmen sind nicht eingetreten“, sagt Thyssen-Krupp-Sprecher Robin Zimmermann. Und außerdem war man eigentlich auch selbst schuld: „Vieles liegt daran, dass die eigenen Thyssen-Krupp-Mitarbeiter nicht miteinander kommuniziert haben.“ In Brasilien sollten große Blöcke aus gegossenem Stahl deutlich günstiger produziert werden als in Deutschland. Doch die Realität machte einen Strich durch diese Rechnung. Die Preise für den Rohstoff Eisenerz explodierten und wegen eklatanter Konstruktionsfehler konnte das Werk nie auf volle Last hochfahren.

Die Suche nach einem Käufer für das Werk schlug fehl, Thyssen-Krupp konnte nur die Schwesterfabrik in den USA losschlagen. Mittlerweile habe man sich mit der Situation arrangiert, erklärt Zimmermann. Man wolle sich jetzt jedoch auf den südamerikanischen Markt konzentrieren.

Die möglichen Probleme im internationalen Geschäft sind extrem vielfältig: Fehlplanungen und Pech wie bei Thyssen-Krupp, Unruhen im Auslandsmarkt, Verständigungsprobleme, Korruption und so weiter. Wo es beim internationalen Geschäft grundsätzlich haken könnte, hat die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) vor einigen Jahren rund 12.000 mittelgroße Unternehmen befragt. Jedes fünfte Unternehmen gab an, im Ausland „gesetzliche und bürokratische Hürden“ zu fürchten. Mangelnde Sprach- und Kulturkenntnisse erkannte immerhin ein Zehntel der Befragten als potentielles Problem.

Letzteren Punkt stuft der Ökonomie-Professor Andreas Knorr als deutlich bedeutender ein. „Wal-Mart etwa hat in Deutschland alles falsch gemacht, was sie falsch machen konnten“, sagt Knorr über die vor zehn Jahren vergurkte Expansion des US-Handelsriesen nach Deutschland. „Zu wenige Marktanalysen und der Versuch, Deutschland die amerikanische Verkaufskultur überzustülpen“ seien die Hauptknackpunkte gewesen. Wal-Mart-Märkte sind riesige, dunkelblaue Einkaufstempel. In den USA können Kunden dort von Cornflakes, über Möbel bis hin zu Medikamenten im Prinzip alles kaufen.

Als der Konzern 1997 versuchte, Deutschland zu erobern, waren besonders im Lebensmittelbereich Einzelhändler wie Metro, Aldi oder Marktführer Edeka längst flächendeckend vertreten. Knorr attestiert Wal-Mart „ein unglaubliches Maß an Ignoranz gegenüber den spezifischen Gegebenheiten des stark auf Wettbewerb ausgerichteten, deutschen Einzelhandelsmarkt“. Etwa sei die Konzernsprache auch in Deutschland Englisch gewesen. Viele Mitarbeiter und Kunden hätten sich durch die aufgezwungene Fröhlichkeitskultur bei Wal-Mart eher belästigt gefühlt.

Der Wirtschaftswissenschaftler betreut gerade eine Doktorarbeit, aus der hervorgehe, dass 90 Prozent aller untersuchten Joint Ventures von deutschen und russischen Mittelstandsunternehmen wieder auseinanderbrechen. Oft wegen kulturellem Unverständnis. Vor zu viel Hybris im Auslandsgeschäft sind auch kleinere Firmen wie das Berliner Startup MyParfum nicht gefeit. Die Geschichte von Aufstieg und Fall des Parfümherstellers lässt fast schwindlig werden. Zwischen der Eigenproduktion im elterlichen Kinderzimmer und dem Entschluss zur Auslandsexpansion lagen gerade einmal knapp zwei Jahre.

 

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