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Kühler Kopf beim Turnaround

Wenn die Kosten steigen, der Absatz stockt und der Umsatz sinkt, darf das Management keine Zeit verlieren. Wie mittelständische Unternehmen Restrukturierungen am besten angehen.

Bei schwerer See zeigt sich, was ein guter Kapitän ist. Wenn Wellen sich auftürmen und das Schiff der Wucht der Elemente ausgesetzt ist, muss er kühlen Kopf bewahren und beherzt Entscheidungen treffen. Oft ist eine Kursabweichung nötig, um schnell aus der Gefahrenzone herauszukommen. Bei Unternehmen ist das nicht anders. Schwächeln Absatz und Umsatz, ist das Management gefordert. Es muss die Frühindikatoren wahrnehmen, analysieren und durch klare Vorgaben Maßnahmen einleiten, die das Unternehmen wieder in die Gewinnzone bringen. Das verlangt den Mut, frühzeitig mitunter einschneidende Veränderungenprozesse vorzunehmen. Daran fehlt es den Akteuren oftmals.

Rechtzeitig reagieren 

In vielen Fällen reagiert die Unternehmensführung zu spät auf die Krise. Das belegt eine Umfrage des F.A.Z.-Instituts für Management-, Markt- und Medieninformationen, der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY sowie der HypoVereinsbank. Für die Studie wurden rund 30 Banker, Berater und Rechtsanwälte zu ihren Erfahrungen mit Unternehmen, die sie bei der Restrukturierung unterstützt haben, ausführlich befragt. Ein Drittel der Gesellschaften reagierte überhaupt nicht auf die sich andeutenden Schwierigkeiten. Dabei gestanden die befragten Unternehmen ein, dass sie die Krise schon früher hätten erkennen können. „Normalerweise wird der Ernst der Lage erst wahrgenommen, wenn das Unternehmen in ausgewachsenen Liquiditätsengpässen steckt“, bestätigt auch Matthias Beck, Partner bei EY.

Diese seien meist Folge einer Produkt- und Absatzkrise, so der Restrukturierungsexperte. Bereits in dieser Phase müsse man gegensteuern. „Doch im Mittelstand gibt es vielfach das Problem, dass ein aussagefähiges Controlling und wirksame Steuerungsinstrumente nicht vorhanden sind, um sich anbahnende Schwierigkeiten zu erkennen“, sagt Beck.

Dies muss kein Hexenwerk sein. Der Wirtschaftsprüfer rät betroffenen Unternehmen vielmehr zur Fokussierung auf Kernkompetenzen. Anstatt sich bei der Problemanalyse etwa auf die Konjunktur als Einflussfaktor zu kaprizieren und dementsprechend nach umfassenden Lösungsstrategien zu suchen, reicht es im Grunde schon, sich als Ausgangspunkt für die Restrukturierung eine ganz banale Frage zu stellen: Mit welchem Produkt erziele ich Gewinne beziehungsweise mit welchem verliere ich Geld? Dieser Aspekt sollte trotz politischen Drucks maßgeblich sein – auch wenn mittelständische Unternehmen als regionale Arbeitgeber oft eine besondere Verantwortung tragen.

Unter Abwägung der gesellschaftlich relevanten Faktoren beginnt eine Restrukturierung mit einer Produktbereinigung und einer Kundenoptimierung. Mithilfe einer Deckungsbeitragsanalyse lassen sich Margenbringer und Kostentreiber ermitteln. Es gilt, diejenigen Kunden und Produkte zu identifizieren, mit denen die Basis für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg gelegt werden kann. Kunden, die hauptsächlich Produkte mit niedriger oder gar negativer Marge in kleinen Mengen und großen Abständen kaufen, bedeuten für das Unternehmen nicht nur einen hohen Verwaltungsaufwand, dem keine Erträge gegenüberstehen. Sie stellen überdies eine unnötige Bindung von Working Capital dar, das finanziert werden muss.

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