Agiles Arbeiten

Agilität braucht neues Führungsverständnis


Stichwort Identifikation: Es braucht also Mitarbeiter mit viel Eigenmotivation. Allerdings zeigen Studien, dass ein gewisser Prozentsatz der Mitarbeiter bereits innerlich gekündigt hat. Wird so etwas im Veränderungsprozess offensichtlich? Oder weckt agiles Arbeiten neue Motivation bei diesen Mitarbeitern?

Guillium: Definitiv. Es gibt leider vereinzelt Fälle, die innerlich bereits gekündigt haben. Da geht gar nichts mehr. Aber wir erleben zum Glück auch ganz viele Mitarbeiter, die wieder Motivation entwickeln. Oft wird in Organisationen nicht klar genug darüber gesprochen, welches konkrete Ergebnis erreicht werden soll und vor allem, welchen Vorteil der Kunde davon hat. Den Fehler habe ich früher selbst auch gemacht. Ein Ziel heißt auf einmal „Wir wollen Umsatzsteigerungen von 10 Prozent erzielen“, das ist eine finanzielle Kenngröße und spiegelt nur das Unternehmensinteresse wieder. Als Kunde möchte ich von einem Unternehmen allerdings Produkte und Lösungen, die mir einen Nutzen liefern. Wir beobachten, dass diese Perspektive leider oft vernachlässigt wird und fragen deshalb, was der Kunde will und ob das Unternehmen das auch liefern kann. Und wenn das klar ist, hat es auch einen sehr motivierenden Effekt auf die Mitarbeiter.

Was sind deiner Erfahrung nach die größten Stolpersteine bei der Einführung agiler Methoden in klassisch organisierten Strukturen?

Guillium: Menschen und Prozesse. Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass einzelne Führungskräfte nicht bereit sind, sich auf agiles Arbeiten einzulassen und ihr Verhalten auf den Prüfstand zu stellen. Ohne die Führungskraft geht es jedoch nicht. Der zweite große Stolperstein, und vielleicht beeinflusst dieser das Verhalten der Führungskräfte, sind die Prozesse im Unternehmen. Diese sind aus der Vergangenheit heraus standardisiert und unterstützen die neuen Methoden nicht ausreichend. Agiles Arbeiten bedeutet insbesondere, Prozesse kontinuierlich in Frage zu stellen. Und damit verbunden muss auch die Bereitschaft in der Organisation gegeben sein, Prozesse und Governance neu zu regeln, wenn bessere Wege offensichtlich werden.

Braucht es auch eine neue Art von Manager? Und was muss der für Skills mitbringen? Und kann man die lernen oder muss man die „von Haus aus“ mitbringen?

Guillium: Ich bin davon überzeugt, dass die meisten Führungskräfte schon über die Skills für agiles Arbeiten verfügen. Sie werden aber oft durch die Regeln und etablierte Verhaltensweisen im Unternehmen unterdrückt. Scrum basiert auf den Werten Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt. In einer agilen Arbeitswelt und insbesondere während der Einführung müssen Führungskräfte bereit sein, diese Werte vorzuleben und dazu das eigene Verhalten immer wieder auf den Prüfstand zu stellen: Wie agiere ich in welcher Situation? Wie kommuniziere ich mit meinen Mitarbeitern? Gleichzeitig stehen Wirtschaftlichkeit und Kundennutzen im Vordergrund. Aufgaben dürfen nicht einfach in die Organisation delegiert werden, Vorgehensweisen und neue Anforderungen sollten immer zuerst hinterfragt werden: Wozu brauchen wir das? Und erst wenn ein klarer Mehrwert identifiziert ist, dann gehen Themen auch in die Umsetzung. Wer die Offenheit für solche Vorgehensweisen mitbringt, kann agiles Führen auf jeden Fall auch lernen.

Wie findet man den richtigen Zeitpunkt für den Einstieg ins agile Arbeiten?

Guillium: Der richtige Zeitpunkt für den Einstieg ins agile Arbeiten ist nach unserer Erfahrung gegeben, wenn die bisherigen Arbeitsformen nicht mehr die notwendige Reaktionsfähigkeit und Fokussierung auf den Markt erlauben. Als wir beispielsweise 2010 bei der Deutschen Telekom auf agiles Arbeiten umgestiegen sind, erfolgte dies aus der Erkenntnis heraus, dass unsere Produktentwicklungszeiten im Verhältnis zu den damaligen Wettbewerbern viel zu lang waren. Nur wenn eine klare Notwendigkeit und Dringlichkeit gegeben sind, kann in einer Organisation die erforderliche Veränderungsbereitschaft aufgebaut werden. Und diese ist enorm wichtig. Wir fragen deshalb am Anfang immer, welches Problem konkret mit agilen Methoden gelöst werden soll. Wenn die Antwort lautet, das macht ja jetzt jeder, das ist State-of-the-Art, ist das noch keine ausreichende Grundlage und eventuell der falsche Zeitpunkt.

Teil 1: Mit Agilität gegen den Wettbewerbsdruck

Teil 2: Mehr Vertrauen und Verantwortung in agilen Prozessen

Teil 3: Agilität braucht neues Führungsverständnis

Teil 4: Die richtige Arbeitsumgebung für agile Teams

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