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Großprojekte im Fokus

Projektinvestitionen sind oft Meilensteine bei der Erreichung strategischer Ziele. Häufig gehen damit hohe Risiken einher, die besonderer Aufmerksamkeit von Management und Aufsichtsrat bedürfen.

Regelmäßig geraten Großprojekte in Schieflagen. Beispiele aus der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft, wie etwa Infrastrukturprojekte oder der Bau neuer Produktionsstätten, sind davon gleichermaßen betroffen. Ob Kosten, Termine oder Qualität – Projektplanung, -steuerung und -kontrolle laufen in der öffentlichen Wahrnehmung immer häufiger aus dem Ruder. Aufgrund der hohen Komplexität und Arbeitsteiligkeit großer Projektvorhaben mangelt es häufig – intern wie extern – an Transparenz über den Projektfortschritt und – sich abzeichnende – Probleme

Realistische Planungsziele

Zur Vermeidung von Fehlentwicklungen sind neben einem funktionierenden Team mit den „richtigen“ Kompetenzen vor allem realistische Projektzieldefinitionen und ein strukturiertes Arbeiten im Projektverlauf wesentlich. Für eine effektive Steuerung und Überwachung bedarf es zudem einer zielgerichteten Berichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat. Wie eine aktuelle Studie von EY zur Rolle von Unternehmen als Bauherren zeigt, ist die Bedeutung wesentlicher Steuerungs- und Kontrollmechanismen in der Unternehmenspraxis zwar bekannt, aber es gibt noch erhebliches Entwicklungspotenzial: So werde das Risikomanagement beispielweise noch nicht ausreichend genutzt, um frühzeitig auf Fehlprognosen zu reagieren. Und auch das Claim Management setzt häufig erst ein, wenn sich die Krise längst abzeichnet. Um eine optimale Projektsteuerung zu sichern, ist auch das Überwachungsorgan im Unternehmen, der Aufsichtsrat, gefragt. Dessen – auch rechtliche – Verantwortung wird noch immer unterschätzt. So sind Großprojekte nicht nur Teil der zwischen Vorstand und Aufsichtsrat abzustimmenden Unternehmensstrategie, sondern unterliegen regelmäßig auch der Zustimmungspflicht des Aufsichtsrats. Mit seiner Zustimmung steht der Aufsichtsrat von Anfang an „Pate“, womit über den Zeitpunkt der unternehmerischen Entscheidung hinaus fortwährende Überwachungspflichten verbunden sind. Er ist fortlaufend einzubinden und auch zum Abschluss des Projekts informiert zu halten. Entscheidend sind dabei unter anderem auch – freilich nicht nur – Informationen aus dem Projekt-Controlling und -Risikomanagement. Aufsichtsräte sollten jene Berichte stets kritisch hinterfragen und gegebenenfalls eine „second opinion“ eines Experten einholen. Nicht zuletzt gewinnt der Vorstand dadurch frühzeitig einen Sparringspartner und Unterstützer für mögliche schwierige Projektphasen – auch ein Baustein für das Gelingen großer Vorhaben.

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Zu den Autoren 

Daniela Mattheus, Head of Corporate Governance Board Services bei Ernst & Young. Sie erreichen sie unter: daniela.mattheus@de.ey.com



Mario Arnold Bacher, Partner bei der Ernst & Young Real Estate GmbH. Sie erreichen ihn unter: mario.bacher@de.ey.com

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