Am Ziel vorbei

Teamarbeit ist ein Erfolgsfaktor. So weit, so klar. Doch was tun, wenn das Zusammenwirken hakt? Das gängige Rezept: ein gemeinsamer Ausflug. Aber hilft das? Oder entsteht Teamkultur einfach? Eine kritische Bestandsaufnahme.

Da geht’s lang: Kann ein Teamevent wirklich für besseres Teamwork sorgen? Fraglich

Martens ist stinksauer. Wenn der Vertrieb zum Kunden geht, verspricht der jedes Mal das Blaue vom Himmel. Wie die Mannschaft das dann hinkriegen soll, ist denen anscheinend komplett egal. Aber nicht mit ihm. Sollen die doch dem Kunden erklären, dass es länger dauert. Er wird sich nicht aufreiben. Ihm dankt es keiner, wenn er hier Überstunden schiebt. So oder ähnlich laufen sie ab, die Grabenkämpfe im Unternehmensalltag. Der eine kann nicht mit dem anderen. Und irgendwie trachtet jeder nur danach, die eigenen Schäfchen ins Trockene zu bringen.

Teamarbeit ist unverzichtbar

Einfach aussitzen das Ganze? Keine Option. Teamarbeit ist schließlich ein absoluter Erfolgsfaktor. Ein einzelner Mitarbeiter kann heute kaum noch etwas bewirken. Unternehmen sind an mehreren Standorten tätig, Hochtechnologie fordert Spezialisten, die Produktion ist in zig Abläufe und Prozessschritte zersplittert. Keiner kann mehr allein überblicken, welches Teil wann und wo auf welche Maschine gehört, und zugleich beurteilen, ob Schulze im Einkauf jetzt 100 oder 150 Pumpenköpfe bestellen sollte. Und das ist nur die Situation innerhalb der Unternehmensgrenzen. Ein Schritt vor die Tür, und die Komplexität wird noch höher. Ergo: An gut vernetzten Mitarbeitern führt kein Weg vorbei. Und die müssen mindestens zweierlei leisten: ihr Aufgabengebiet im Griff haben und mit anderen Mitarbeitern produktiv zusammenarbeiten. Dass Einzelkämpfertum ausgedient hat, wird heute kaum jemand ernsthaft bestreiten wollen. Die Konsequenz: Wenn es in der Zusammenarbeit hakt, dann ist in der Regel Gefahr im Verzug – und der Chef in der Pflicht. Die gängige Lösung: ein Teamevent. Die Betroffenen unternehmen etwas zusammen. Gern etwas Außergewöhnliches, dann ist der Effekt größer. Dabei übt die Gruppe den Schulterschluss – und der Weg zum Erfolg ist frei. Klingt schlüssig, oder?

Am Grill Hans-Peter, im Büro Hans-Wurst

Und dann hängen sie alle in den Seilen – im stets ausgebuchten Klettergarten. Der Vertriebler neben dem Controller, die Personalerin neben der Marketingleiterin. Sie lachen gemeinsam, sie helfen einander. Und beim abendlichen Barbecue ist die Verbrüderung perfekt. Man ist sich einig, dass es jetzt richtig nach vorn geht. Gute Nacht, Brüder und Schwestern. Und dann? Nichts. Nach dem Event hat sich die Zusammenarbeit nicht im Geringsten verändert. Nach zwei Wochen ist die Stimmung wieder genauso schlecht wie vorher. Mindestens. Beim Grillabend heile Welt und im Büro wieder Einzelkampf und Kleinkrieg. Wieso lässt sich die Verbrüderung nicht im Alltag fortsetzen? Wir kennen das von so mancher Weihnachtsfeier. Am nächsten Morgen wollen wir die eine oder andere „Kumpelei“ vom Vorabend am liebsten ungeschehen machen. Im Bürolicht betrachtet, ist uns das Ganze nämlich plötzlich total unangenehm. Um das zu verstehen, lohnt es sich, einmal tiefer in das Leben sozialer Systeme einzusteigen. Wie entwickeln sich hier die diversen Verhaltensmuster? „Es sind die Kommunikationsstrukturen im System – die Verhältnisse vor Ort –, die das Miteinander ausmachen“, erklärt Mark Poppenborg, Gründer von intrinsify.me, einem Netzwerk für Unternehmensführung. „Dieselben Personen verhalten sich in verschiedenen Umgebungen komplett anders. Nämlich den dortigen Gepflogenheiten entsprechend. Deshalb wird in der Oper geschwiegen und im Fußballstadion gebrüllt.“ Was heißt das für das Barbecue-Event? „Am Grill ist Geselligkeit angesagt. In diesem System nehme ich eine andere Rolle ein als im Job. Hier darf ich schon mal kumpelig werden. Ich sollte es sogar. Am nächsten Morgen im Büro bin ich zwar exakt derselbe Mensch. Aber ich bewege mich in einem völlig anderen System. Und dort verhalte ich mich eben entsprechend. Der Schulterschluss vom Vorabend ist in diesem Kontext völlig irrelevant“, erklärt Poppenborg.

Kein Event der Welt wird also den gewünschten Teamgeist herbeischwören können. Es nützt nichts, bei den Menschen selbst anzusetzen. An ihr Verhalten zu appellieren. Oder sie ein bisschen einzuwickeln. Alles für die Katz – wenn der Kontext andere Signale setzt. „Gute Teams kann man nicht wirklich machen. Sie entstehen und verschwinden“, raubt auch Heiko Fischer von der Managementberatung Resourceful Humans jegliche Illusion. „Teams sind Weg, nicht Ziel. Das vergessen wir gern. Und so destillieren wir aus großartigen Teams die Essenz und geben die Tropfen den Gruppen, von denen wir wollen, dass sie als solche Teams agieren. Das ist in etwa so, als ob man Kindern an Land die Schwimmbewegungen zeigt und dann hofft, sie seien fit für die 50-Meter-Bahn“, so Fischer, der sich in seiner Firma gern als „Chief Troublemaker“ sieht.

Für die Frage, wie gut die Belegschaft zusammenarbeitet, ist Animation also weniger wichtig. Es zählt vielmehr, welche Regeln das soziale System verfolgt – der Bauplan fürs Unternehmen. „Jede Baumaßnahme muss immer die echte Arbeit betreffen. Denn nur hier hakt es ja – nicht irgendwo im Wald oder auf der Wildwasserbahn“, weiß Managementberater Fischer. Auch Detlef Lohmann, Managing Director der allsafe Group, ein Spezialist für Ladegut-Sicherung, hat das erkannt und vor acht Jahren die Unternehmensstruktur komplett auf links gedreht. Die klassisch hierarchische Struktur wurde durch eine prozessorientierte Organisation ersetzt. „Autarke Teams arbeiten jeweils für einen ganz realen Kundennutzen. Abteilungen gibt’s bei uns nicht mehr“, erklärt Lohmann das Modell. Ein Prozess, der fast sechs Jahre gedauert hat. Dabei darf ausnahmsweise der zweite Schritt einmal vor dem ersten erfolgen: „Wenn Sie wollen, dass die Leute zusammenarbeiten, dann setzen Sie sie auch zusammen. Sofort. Selbst wenn die Umstellung vielleicht noch gar nicht funktionieren kann. So etwas wie eine Sitzordnung zieht enorm“, rät Lohmann. hhpberlin, ein Ingenieurbüro für Brandschutz, setzt auf eine „Zellstruktur“. „Wir haben etwas gesucht, was unsere Organisation befähigt, das stets wachsende Geschäft und die steigende Zahl an Mitarbeitern gut zu bewältigen. Unsere Mitarbeiter mussten sehr schnell Hand in Hand arbeiten“, erklärt Stefan Truthän, einer von hhpberlins geschäftsführenden Gesellschaftern. So verabschiedete man sich von einer Abteilungsstruktur und bildete Zellen, die sich jeweils für einen ganz konkreten Kundennutzen engagieren. Mit allen Freiheiten. Stehen die Wände an der richtigen Stelle, kommt es jetzt darauf an, Menschen und Aufgaben möglichst passgenau zusammenzubringen. Denn dieses „Matching“ ist der eigentliche Schmierstoff für den Teammotor, weiß Poppenborg: „Wirkliche Höchstleistungsinseln entstehen, wenn die Mitglieder eines Teams gemeinsam Erfolg haben, weil sich ihre Eigenschaften für die Aufgaben gut zu ergänzen scheinen.“

Echt und freiwillig

Wichtig für diese Passgenauigkeit sind natürlich fachliche Kompetenzen. Die sind aber nur zweitrangig. Denn die Aufgaben im Unternehmen erfordern heute nicht mehr nur fähige Hände, Köpfe oder Füße. Nein, gefragt ist der ganze Mensch – mit all seiner Leidenschaft. „Und genau diese Menschen muss ich als Unternehmer wollen. Menschen mit Ecken und Kanten. Ein wirklich buntes Völkchen“, beschreibt Lohmann die Willkommenskultur bei allsafe. „Das schließt die beliebte Titelvergabe unter den Mitarbeitern aus. Führungskräfte und Büroleiter gehören nicht in unser Unternehmen“, assistiert Truthän von hhpberlin. Beide Unternehmer setzen in der Team-Zusammenstellung auf Freiwilligkeit. „Wir schreiben Prozesse quasi aus, und die Mitarbeiter finden sich nach Lust und Leidenschaft zusammen“, erklärt Lohmann. Truthän spricht sinnbildlich von „Taschenlampen“, die jeder Mitarbeiter anschaltet, wenn er sich für ein Thema interessiert. „Die Organisation sorgt dann dafür, dass er kann, niemals jedoch dafür, dass er soll.“ Gehören Teamevents also endgültig vor die Tür? „Nicht ganz“, sagt Lohmann. Für den allsafe-Chef haben Teamaktivitäten außerhalb der Arbeitsaufgaben durchaus eine Berechtigung. „Es gibt bei uns beispielsweise einen Lauftreff für die Mittagspause. Man teilt schlicht die gleiche Leidenschaft. Meine Aufgabe besteht ausschließlich darin, den Mitarbeitern dafür Zeit einzuräumen. Deshalb herrscht bei uns auch konsequent Vertrauensarbeitszeit“, berichtet er. Bei hhpberlin hat jedes Team ein kleines Budget für Aktivitäten. „Wenn die Mannschaft etwas gemeinsam unternimmt, dann dient das der Festigung des Zusammenhalts“, erklärt Truthän. Der Festigung, nicht der Bildung.

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