Alle Potenziale nutzen

Die Ideen der Mitarbeiter sollen dazu beitragen, Kosten zu senken. Dafür braucht man ein funktionierendes System – und Führungskräfte, die ineffizientes Arbeiten sehen und verändern.

Für die Tempus GmbH, die Beratung und Schulungen durchführt, war es ein Image-Gewinn, bei einer jährlichen Tagung den Besuchern kostenloses WLAN anzubieten. Und seit die Arbeitsblätter extern gedruckt werden, spart das Unternehmen bis zu 100 Euro pro Auftrag. Die Ideen dazu kamen aus der Mitarbeiterschaft. 2012 machten die 38 Tempus-Angestellten rund 250 Vorschläge, wie Angebote zu verbessern und Kosten zu sparen seien. Allerdings: Bei Tempus gehören Prämien für Ideen zum Entlohnungssystem.

Experten für effizientes Arbeiten

Was bei Dienstleistern seit circa 20 Jahren praktiziert wird, hat seine Wurzeln als betriebliches Vorschlagswesen (BVW) in der Metall verarbeitenden Industrie: Der Industrielle Alfred Krupp ordnete 1872 an, dass „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegenzunehmen“ seien. Dahinter steckt die Idee, dass Mitarbeiter für ihre Tätigkeiten die größten Experten sein könnten – ein Potenzial, das es zu fördern und zu nutzen gilt. Ein erwünschter Nebeneffekt: Mitarbeiter, die mitbestimmen können, arbeiten motivierter und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen. Mittlerweile hat sich das BVW zum Ideenmanagement weiterentwickelt. Die jährliche Umfrage des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft zeigt, dass das Ideenmanagement in der Metall verarbeitenden Industrie noch immer am stärksten verbreitet ist. In Unternehmen dieser Branche wurden 2012 mit 586 Verbesserungsvorschlägen pro 100 Mitarbeiter die meisten gemacht, wie die Befragung von 154 Firmen zeigt. Unternehmen für Dienstleistungen, Handel und Bildung liegen im Mittelfeld, am wenigsten kreativ zeigten sich Banken und Versicherungen, wo 100 Mitarbeitern im Schnitt nur auf 15 Ideen kamen. Zudem ist dort die Realisierungsquote am niedrigsten: Nur 13 Prozent der Einfälle wurden tatsächlich verwirklicht. In der Metall verarbeitenden Industrie ist die Realisierungsquote mit 62 Prozent am höchsten.

Zentrales versus dezentrales System

Damit das Ideenmanagement in einem Unternehmen funktioniert, sind bestimmte organisatorische Voraussetzungen notwendig, so Christoph Gutknecht, Leiter Ideen- und Innovationsmanagement des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft, Frankfurt/M.. Zunächst müssen die Rahmenbedingungen stimmen, das heißt, es muss ein System geben, nach welchem Verbesserungsvorschläge eingereicht, geprüft, prämiert und realisiert werden. Man unterscheidet zwischen einem zentralen, einem dezentralen und einem hybriden Ideenmanagement. Beim zentralen System pflegen Mitarbeiter aus allen Bereichen ihre Vorschläge in eine Software oder reichen sie über ein Formular ein. Die Stabsstelle für Ideenmanagement leitet sie an den betrieblichen Gutachter zur Prüfung weiter.

Beim dezentralen oder auch Vorgesetztenmodell können sich Mitarbeiter direkt an ihren Chef wenden, der die Praktikabilität des Vorschlags beurteilt oder eine gutachterliche Stellungnahme eines Kollegen einfordert. Dies geht zumeist schneller vonstatten. Bei Tempus beispielsweise dauert die Umsetzung nur zwei Tage. „In der Regel können die Beschäftigten die Ideen selber umsetzen, was auch die Prämie erhöht. Und: Keine Idee landet anonym in einer Schublade“, sagt Jürgen Frey, Verkaufsleiter bei Tempus.

Die meisten Unternehmen bevorzugen eine Kombination aus beiden Modellen. Professor Friedrich Kerka, geschäftsführender Vorstand am Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) in Bochum, sagt: „Es kann nicht nur darum gehen, möglichst viele Ideen von den Mitarbeitern zu bekommen. Das passiert jedoch, wenn ein Ideenmanagement sich ausschließlich um die Rahmenbedingungen, also etwa die Softwarelösung oder die Frage der Prämierung, kümmert.“ Damit verschwenden Unternehmen wertvolle Ressourcen, da nicht das Ziel, sparsames Arbeiten zu ermöglichen, im Fokus steht. Das IAI hat in einer Studie Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen gefragt, was ihrer Erfahrung nach wichtig bei der Entwicklung von Kompetenzen zum verschwendungsarmen Arbeiten ist. Ansätze zur Unterstützung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse wie „Ideenmanagement-Softwareplattformen für die Einreichung von Verbesserungsvorschlägen“ werden in allen Branchen als weitgehend unbedeutend eingeschätzt. „Ideenmanagement wird oft mit der Einführung moderner Softwareplattformen, professionellem Marketing und Anreizsystemen für kreatives Engagement gleichgesetzt. Kein Mitarbeiter ist jedoch nach der nächsten Ideenmanagement-Kampagne schlauer, was das verschwendungsarme Arbeiten angeht“, sagt Kerka. Seine Kritik: Die Ideenentwicklung wird in den meisten Fällen dem Zufall überlassen. An der Bewertung und Umsetzung sind die Einreicher in der Regel nicht beteiligt. Know-how zur Entdeckung von Verschwendung oder zur Klärung der Ursachen und Folgen werde in solchen Initiativen weder vermittelt noch eingeübt. Es werde nur an der Stellschraube der Motivation gedreht. „Die Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten wird nicht nur von der Motivation der Mitarbeiter gespeist, sondern auch von ihrem Know-how“, sagt Kerka. „Unternehmen müssen dazu in ihre Mitarbeiter investieren.“ Damit wird Ideenmanagement zur Führungsaufgabe: Vorgesetzte müssen ihre Mitarbeiter darauf stoßen, wo Verschwendung stattfindet, und mit ihnen darüber reden. Und zu ihren Aufgaben gehört es, die Umsetzung der Vorschläge zu koordinieren.

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