Stein auf Stein

Erfolg - Krise - Comeback: Ein neues Buch beschreibt die Story von Lego und analysiert die Strategie des dänischen Unternehmens. Eine Bauanleitung.

Legosteine hat jeder Erdenbürger, im statistischen Durchschnitt sind es genau 80 Stück. Das bunte Bauklötzchen hat die Welt erobert wie kaum ein anderer Gegenstand und lässt sich aus keinem Kinderzimmer mehr wegdenken. Jedes Jahr werden rund 36 Milliarden neuer Bauklötze produziert. Man sollte meinen, der Lego-Konzern sei bereits ausreichend beleuchtet worden, doch ein Blick in die Bücherlisten zeigt etwas Überraschendes: Über die Geschichte, über den Fast-Zusammenbruch und das Comeback des dänischen Konzerns gibt es zwar unzählige Reportagen, aber keine Bücher, in denen die Berg-und-Tal-Fahrt analysiert wird. 

David C. Robertson hat mit Hilfe seines Koautors Bill Breen versucht, das "Imperium der Steine" zu beleuchten. Ihr Buch erscheint nächste Woche. Der Untertitel "Wie Lego den Kampf ums Kinderzimmer gewann" gibt die Stoßrichtung an: Die Autoren untersuchen das "Innovationsmanagement" des Familienkonzerns. Wie hat Lego den Weg aus der selbst verschuldeten Krise gefunden, in die der Konzern Anfang der 2000er-Jahre schlitterte und 2003 erstmals in der Unternehmensgeschichte tiefrote Zahlen schrieb? 

Damals waren Spielekonsolen auf dem Eroberungszug in die Kinderzimmer, Computerspiele und MP3-Player lösten mehr und mehr die bunten Bauklötzchen ab, die Generationen kleinerer und größerer Bauherren geprägt hatte. Was war falsch gelaufen? Was kann man daraus lernen? Und wie gelang Lego das spektakuläre Comeback, das es heute laut Robertson und Breen auf eine Stufe mit Apple stellt? 

Um das herauszufinden, haben die Autoren bei Dutzenden von Reisen zur Lego-Zentrale im kleinen dänischen Billund Interviews mit dem Topmanagement geführt, den Enkel des Lego-Gründers getroffen, Einblick in die Entwicklungsarbeit erhalten, den Designern über die Schulter geschaut. 

Robertson kennt sich aus: Er war Professor für Innovation und Technologiemanagement am International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne, zuvor arbeitete er bei der Unternehmensberatung McKinsey. Seit zwei Jahren lehrt er an der Wharton School in Pennsylvania. Spezialgebiet Innovation. Co-Autor Breen ist Journalist. 

Das Buch will kein praktischer Ratgeber für Manager sein, die ihr Unternehmen zurück in die Erfolgsspur bringen wollen. Vielmehr versuchen Robertson und Breen, den Niedergang und den erneuten Aufstieg des Spielzeug-Riesen zu vermitteln. Das Vordringen der Computerspiele hatte Lego völlig unvorbereitet getroffen. 

Um an der Computerisierung teilzuhaben, ließ das Unternehmen auf die Schnelle und recht halbherzig Computerspiele entwickeln, die sich allerdings als Ladenhüter erwiesen. Die Marke Lego, die bis dahin als Synonym für Kreativität und Spiellust stand, war beschädigt. Außerdem hatte man in Billund kaum eine Kostenkontrolle. Die einzelnen Entwicklungsabteilungen durften vor sich hinwursteln. 

In dieser für das erfolgsverwöhnte Unternehmen völlig ungewohnten Situation zog der Enkel des Firmengründers und Haupteigner, Kjeld Kirk Kristiansen, die Notbremse und tauschte das Management aus. Und siehe da: Nach und nach kam der Spielzeugriese wieder in Tritt. Dem späteren Erfolg ging allerdings eine akribische Arbeit voraus. Kein Klötzchen blieb auf dem anderen, alles wurde hinterfragt, Entscheidungswege wurden verkürzt. 

Mittlerweile steht Lego besser da als je zuvor und hat die Konkurrenz weit hinter sich gelassen. Der Erfolg hat einen Namen: Jorgen Vig Knudstorp. Der ehemalige McKinsey-Manager und spätere Finanzchef von Lego wurde von Kristiansen zum neuen Konzernchef berufen. Damals - nur 35 Jahre jung - krempelte Knudstorp den den Bauklotz-Giganten um und schaffte ein neues Fundament. 

Von Knudstorps Krisenmanagement können viele Unternehmen lernen, denn der umtriebige Lego-Boss machte etwas, das heute viel zu selten umgesetzt wird. Er hörte zu, sprach mit Mitarbeitern, trat in den direkten Dialog mit den zumeist kleinen Kunden, reiste zu den Produktionsstätten - alles, um sich ein besseres Bild von der Marke Lego zu verschaffen. Was passt nicht mehr? Worauf sollte sich das 1932 von dem Tischler Ole Kirk Christiansen gegründete Unternehmen konzentrieren? 

Schnell fand Knudstorp heraus, dass "die Seele von Lego" verloren gegangen war, wie er einmal im Gespräch mit dem Handelsblatt einräumte. Der Konzern hatte sich mit Computerspielen, den Legoland-Freizeitparks, Zeitschriften, Lernkonzepten und Kindermode völlig verzettelt. In keinem Bereich waren die Dänen wirklich mehr Experten, der Kernbereich des Unternehmens, die Konstruktionsspielzeuge, war vernachlässigt worden. 

Knudstorp erklärte einmal, dass er damals häufig Zweifel hatte, ob ihm die Wende gelingen würde. Zu verkrustet waren viele Strukturen im Unternehmen, zu lange hatte man sich auf Erfolgen der Vergangenheit ausgeruht. Das Unternehmen war "selbstzufrieden und engstirnig" geworden, schreiben die Autoren. 

Robertson und Breen schildern detailreich und leicht verständlich, wie der neue Lego-Chef nach Auswegen aus der Misere suchte: Sein Ziel war es, eine Kultur zu schaffen, in der Entwickler und Marketingleute sowohl die Flexibilität hatten, "das Richtige für Kinder zu tun, als auch den Impuls, das Richtige für den Profit zu tun". 

Die Rückbesinnung auf die Bauklötze, die Verknüpfung dieses Lego-Symbols mit Lizenzprodukten und Computerspielen sowie die Erschließung neuer Zielgruppen (Mädchen, Erwachsene) haben die Wende gebracht. Lego-Boss Knudstorp hat daran nach Meinung der Autoren einen gewaltigen Anteil. Denn er war es, der wieder zurückgeholt hat, was in Vergessenheit geraten war, "dass das Lego-System nicht nur ein Spielsystem, sondern auch ein Geschäftssystem ist". 

Trotz einiger Allgemeinplätze ("Mach das Produkt für die Kunden, nicht für die Manager") lohnt sich die Lektüre. Also bitte, liebe Manager: wieder einmal ein paar Bauklötze nehmen und sich fragen, ob alles noch passt, ob in Zeiten des Erfolgs die Perspektive noch stimmt. Dass auch Lego-Fans viel Neues über ihren Klötzchen-Lieferanten erfahren, macht das Buch noch interessanter.

 

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