Mitbestimmung

Zum Team fähig

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen agil sein. Ein Rezept: Mitarbeiter bringen sich selbst mehr ein. Eine solche Struktur umzusetzen schafft oft aber auch Konflikte.
Demokratie im Betrieb: Vorgesetzte, die durch eine Wahl bestätigt werden, genießen ein gutes Standing

Mittelständler, die lange mit nur einem Produkt großen Erfolg haben, sind besonders stillstandsgefährdet“, sagt Mittelstandsberater Manfred Peters. Klingt paradox? Ist es aber nicht. Um schnell reagieren und wettbewerbsfähig bleiben zu können, sind Kreativität und dezentrale Entscheidungen gefragt. Unternehmen, die auf Hierarchie und Kontrolle bauen, fahren dabei oft schlechter, so Peters. Sind die Mitarbeiter zudem unmotiviert, steht es nicht gut um die Zukunft der Firma. Was ist also zu tun?

Immer mehr Unternehmen setzen auf Mitbestimmung. So etwa der Online-Schuhhändler Zappos, dessen 1.500 Mitarbeiter 2015 das vom Amerikaner Brian Robertson entwickelte Selbstmanagementsystem Holokratie einführten. Mitarbeiter entscheiden über Abläufe, ihr Gehalt oder gar ihren Chef. Auch hierzulande gibt es dafür viele Beispiele. Doch was für Angestellte paradiesisch klingt, bedeutet harte Arbeit. Und es bleibt die Frage: Nützt es dem Unternehmen?

Zwei Jahre dauernder Prozess

Bei Ministry, einer Hamburger Agenturgruppe, nützte es. Das 1999 gegründete Unternehmen war schnell gewachsen, was bald Veränderungsdruck erzeugte. Marco Luschnat, einer von drei Geschäftsführern, erinnert sich: „Die interne Kommunikation verschlechterte sich – und gefährdete damit die Qualität unserer Produkte. Ein Kampf um Ressourcen entstand. Wir Geschäftsführer hatten den Überblick verloren, welche Aufgaben am wichtigsten waren, wer am meisten Unterstützung brauchte. Uns fehlten die Informationen.“

In dieser Situation entstand eine Idee: Um Abläufe zu verschlanken, sollte die Eigenverantwortung der Mitarbeiter wachsen. Man wollte Hierarchien abschaffen und Entscheidungen beschleunigen. Es wurden neue crossfunktionale Teams gebildet, die sich selbst organisieren sollten. Dieser Change-Prozess dauert bereits zwei Jahre, keine einfache Zeit für das Unternehmen. Luschnat: „Erst waren die Kollegen überfordert, dachten: Wenn alle entscheiden können, ist doch niemand zuständig.“ Viele Gespräche waren nötig, bis das Unternehmen wieder rundlief. Teamleader wurden bestimmt, denn: „Nicht jeder will auch bestimmen. Aber die meisten Leute können am besten arbeiten, wenn sie einen gewissen Entscheidungsspielraum haben.“ Heute ist klar geregelt, wer worüber entscheidet. So darf etwa jeder Kollege von zu Hause arbeiten und so viel Urlaub nehmen, wie er möchte, beides in Abstimmung mit seinem Team. Das Ergebnis: „Unsere Umsatzzahlen und die Zufriedenheit unserer Kunden haben sich zum Positiven gewandelt“, so Luschnat.

Führung als Moderation

Professor Dr. Martin Högl, der das Institut für Leadership und Organisation an der Ludwig-Maximilians-Universität München leitet, sagt: „Menschen sind hierarchiegeprägt. Wir haben weltweit mehr als 1.000 Teams untersucht – es gab kein einziges ohne Chef.“ Vielmehr gehe es darum, schlechte Führung durch gute zu ersetzen. „Führung ist nicht zwingend mit Direktive gleichzusetzen, sondern auch eine Art Moderation. In kleinen Unternehmen reden die Mitarbeiter oft gleichberechtigt miteinander. Das ändert sich, wenn die Firma wächst.“ Ursache sei oft, dass der Gründer seine Strategie nicht durch die Ideen von Mitarbeitern verwässert sehen will, weil ihm das Vertrauen fehlt. „Wenn er nur seine Strategie durchsetzt, geht die Kreativität der Mitarbeiter gegen null. Wenn er auf deren Kreativität baut, bleibt seine Strategie lebendig – weil sie sich verändert“, so der Führungsforscher.

Gefühlte Ungerechtigkeit lähmt

Bedeutet Mitbestimmung aber nicht auch Selbstbedienung der Mitarbeiter, die kein unternehmerisches Risiko tragen? Julian Vester, Geschäftsführer der Agentur Elbdudler, hat sich mit seinen Mitarbeitern vor zwei Jahren darauf geeinigt, dass diese ihr Gehalt selbst festlegen. Das Ziel war, gefühlte oder auch tatsächliche Ungerechtigkeiten zu minimieren. Vester: „Das hat auch funktioniert. Ein wichtiger Begleiteffekt ist, dass sich die Mitarbeiter jetzt automatisch intensiver mit der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens auseinandersetzen.“ Das System: Jeder Mitarbeiter überlegt sich, was er braucht und ob sich die Firma das leisten kann. Das führte zu Konflikten, das System wurde geändert: Jetzt braucht jeder fünf Kollegen, die ihm sein Wunschgehalt absegnen müssen. Obwohl der Gehaltsprozess anstrengend war und bestehenden Frust an die Oberfläche brachte, hält Vester daran fest. Sein Credo: „Eine ernsthafte Mitbestimmung kann nur ganzheitlich funktionieren und hat unweigerlich Auswirkungen auf das gesamte Handeln.“

Wertvolle Rückenstärkung

Beim Software-Entwickler Haufe-umantis ist die Mitarbeiterdemokratie seit Jahren gängige Praxis. Schon der Verkauf des Start-ups umantis an die Haufe Gruppe 2012 wurde von der Belegschaft beschlossen. Als der CEO Hermann Arnold 2013 abtrat, um das Ruder an seinen Nachfolger Marc Stoffel zu übergeben, stimmten die Kollegen genauso darüber ab. Dies stärkte Stoffel in seiner neuen Position. Der heute dreimal wiedergewählte Chef sagt: „Ich kann auf die Kollegen bauen. Wer das Recht hat, seinen Chef zu wählen, hat auch die Pflicht, ihn zu unterstützen.“ Infolgedessen ließen sich die Führungskräfte allesamt ebenfalls wählen, wie Arnold berichtet. Der zurückgetretene Chef arbeitete ein Jahr unter seinem Nachfolger und wirkt heute im Unternehmen als „Ermutiger“, wie er sich selbst bezeichnet. Nicht alle Führungskräfte wurden in ihrer Position bestätigt, einige wurden abgewählt – sind aber bis heute im Unternehmen. „Eine gute Führungskraft braucht hohe Sozialkompetenz. Bei uns gibt es die spiralförmige Karriere: Jeder kann von seiner Führungsposition zurücktreten, um dort Verantwortung zu übernehmen, wo er besser hinpasst“, sagt Arnold, der die Erfahrungen des Unternehmens im kürzlich erschienenen Ratgeber „Wir sind Chef“ für andere nachvollziehbar gemacht hat.

Konflikte als Herausforderung

Arnolds und Stoffels Fazit: „Für Mitarbeiter ist eine Unternehmensstruktur, die auf Mitbestimmung baut, keinesfalls das Paradies auf Erden, wie neue Kollegen mitunter glauben. Zusätzliche Verantwortung ist immer mit Konflikten verbunden, die geklärt werden müssen. Dennoch: Das Ziel ist die Zukunftsfähigkeit der Firma, die beweglich bleibt und vom Engagement und von den Ideen der Mitarbeiter lebt.“

Mehr unter holacracy.org

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