„Raus, oder ich schieße!“

Schwierige Verhandlungen fordern knallharte Strategien. Der ehemalige Verhandlungsführer bei Geiselnahmen, Matthias Schranner, kennt sich aus und erklärt, warum gute Beziehungen zu Kunden bei Business-Verhandlungen schlecht sind.

Bei der Notrufzentrale in München klingelt kurz vor Mitternacht das Telefon. „Kommen Sie schnell, mein Nachbar hat sich vor meinen Augen erschossen“, schreit eine Frau in den Hörer. Die Polizisten eilen zum Tatort, erreichen den zweiten Stock. Ein Mann, drei Stockwerke weiter oben, zielt auf die Beamten, setzt zwei Schüsse ab und ist nicht mehr zu sehen. Die Einsatzkräfte stürmen in den fünften Stock. Es ist niemand da, keine Leiche. Eine Wohnungstür ist geschlossen, eine angelehnt. Die Polizisten stoßen die geöffnete Tür auf. Sie erblicken den Mann. Er hält einer Frau eine Pistole an die Schläfe und ruft: „Raus mit euch, oder ich schieße!“

Verhandlungsprofi Matthias Schranner schildert Mitgliedern der Entrepreneurs’ Organization während eines Events in Hamburg das Szenario einer Geiselnahme. Solche Fälle hat er während seines Polizeidienstes erlebt. Schranner zieht Parallelen zwischen dem Verhandeln mit Geiselnehmern und schwierigen Verhandlungen im Job. Der Vorteil: Unternehmer können das Know-how im Job nutzen.

Die Lizenz zum Verhandeln

Zunächst einmal, sagt Schranner, müsse vor jeder Verhandlung ein Ziel festgelegt werden. Im Falle der Geiselnahme lautete es: Polizisten, Geisel und Täter müssen überleben. Auch wenn im Geschäftsalltag etwa über ein Honorar verhandelt wird, sei es wichtig, mit einer klaren Zielsetzung in die Verhandlung zu gehen. Eine Schmerzgrenze müsse man ebenfalls im Kopf haben. Verhandelt ein Mitarbeiter anstelle des Chefs, müsse Letzterer vorher eine „license to negotiate“, die Lizenz zu verhandeln, schriftlich fixieren. Mitarbeiter sollten ihren Verhandlungsspielraum genau kennen.

„Ich behaupte“, sagt der Experte und wendet sich direkt an seine Zuhörer, „die meisten Mitarbeiter in euren Unternehmen aus dem Sales sind schon lange auf die andere Seite übergelaufen. Man merkt es daran, dass sie bei internen Meetings für den Kunden Partei ergreifen.“ Die Eventteilnehmer lachen. Ein inneres Nicken ist ihnen anzumerken.

In vielen Unternehmen, die Schranner berät, stellt er fest, dass Key-Accounter zum Kunden, HR-Manager zum Betriebsrat und Einkäufer zum Lieferanten übergelaufen sind. Sie schauen nur noch durch die Brille des Verhandlungspartners.

Nach zwei Jahren müsse man die Mitarbeiter austauschen, denn selbst würden sie nicht bemerken, dass sie überlaufen. Schranners Tipp an die Unternehmer: Sie sollen Mitarbeiter einstellen, die gut verhandeln können und keine Beziehung zum Gegenüber haben.

Die fünf Strategien für den Erfolg

Was tun, wenn der Verhandlungspartner so wie der Geiselnehmer im Beispiel droht: „Raus mit euch, oder ich schieße!“? Der Verhandlungsprofi nennt – teils mit einem Augenzwinkern – fünf Strategien, die im übertragenen Sinn auch Leitplanken für Business-Verhandlungen sind.

Drängen: Die Polizisten bauen gegenüber dem Geiselnehmer Druck auf: „Wenn Sie die Waffe nicht weglegen, schießen wir.“ Übertragen auf ein Unternehmen kann der Einkäufer sein Gegenüber drängen, den Preis zu reduzieren, und damit drohen, das Angebot eines Wettbewerbers anzunehmen. Auf Druck entsteht allerdings Gegendruck, die Machtfrage wird geklärt, aber die Verhandlung endet in einer Sackgasse.

Nachgeben: Wenn die Polizisten sich für ihre „Störung“ entschuldigen, keine Forderungen stellen und gehen, geben sie nach. Dieses Beispiel führt Schranner schmunzelnd an. Das Gleiche würde ein Verkäufer tun, wenn er dem Kunden große Rabatte zusagt. Dieser Weg führt kurzfristig zum Erfolg, erschwert aber weitere Verhandlungen, weil die Gegenseite künftig immer größere Rabatte fordern wird.

Kompromiss: Einen Kompromiss gehen die Polizisten ein, wenn sie dem Geiselnehmer versprechen, den Tatort zu verlassen, sofern er die Frau nicht erschießt, sondern sie „lediglich verletzt“. Schranners Publikum lacht. Im Gespräch zwischen Chef und Angestelltem bedeutet ein Kompromiss in der Gehaltsverhandlung beispielsweise, sich in der Mitte von Angebot und Forderung zu treffen. Hier besteht aber die Gefahr, dass der Angestellte bei einer nächsten Gehaltsverhandlung zu Beginn überdimensionierte Forderungen stellt, um einen aus seiner Sicht faireren Kompromiss zu erreichen.

Ausweichen: Wer auf Zeit spielt, weicht aus. Wer das ständig tut, sorgt für Frustration und zerstört die Beziehung zum Verhandlungspartner. Diese Strategie ist jedoch nützlich, wenn es darum geht, Zeit zu gewinnen und die Verhandlung zwischenzeitlich „auf Eis“ zu legen.

Zusammenarbeit:
Hier handelt es sich um eine klassische Win-win-Situation. Beide Seiten stellen hohe Forderungen, gepaart mit einer hohen Kooperationsbereitschaft. Sie verhandeln. Sie geben und nehmen etwas. Wichtig ist hierbei laut Schranner, die Forderungen deutlich zu machen und nicht zu argumentieren. Denn auf ein Argument folgt ein Gegenargument. Das münde schnell in einer Rechtfertigung.

Was es mit Geben und Nehmen während einer Verhandlung auf sich hat, schildert Schranner in seinem Buch „Der Verhandlungsführer“ und zitiert Samuel L. Jackson als Geiselnehmer in dem Film „Verhandlungssache“: „Ich verlange, dass der Strom wieder eingeschaltet wird!“ Kevin Spacey als Verhandlungsführer der Polizei kommt ihm entgegen, „aber dafür bekomme ich eine Geisel!“. Der Deal geht auf, eine Geisel ist frei, der Strom wieder eingeschaltet.

Das große Problem bei Schranners realer Geiselnahme war, dass der Täter sich im Recht wähnte. „Er glaubte, er darf die junge Frau erschießen“, erinnert sich Schranner. Grundsätzlich gilt: „Verhandlung hat mit Rechthaben überhaupt nichts zu tun. Das kann man nicht verhandeln. Wer in einer Verhandlung glaubt, im Recht zu sein, wird scheitern.“

Gemeinsamkeiten betonen

Eine Verhandlung sei immer ein Konflikt, der gelöst werden müsse. Beide Seiten stehen in einer Abhängigkeit zueinander. Diese müsse in einer Verhandlung immer betont und von einer Partnerschaft gesprochen werden. Der Experte rät: „Bitte seien Sie immer freundlich und betonen Sie stets die Gemeinsamkeiten in einer Verhandlung – nicht den Konflikt – und bedanken Sie sich für die Offenheit, für die Ernsthaftigkeit und das Engagement.

Zum Beispiel so: Wir beide spüren, dass wir mit Herzblut dabei sind.“ Der Satzanfang „wir beide“ stelle eine Verbrüderung dar. Während der Verhandlung dürfe nie nach dem Warum gefragt werden. Wenn dies bei der Aussage „Raus mit euch, oder ich schieße!“ passiert, diskutieren die Verhandlungspartner über das Schießen als solches, und das eigentliche
Ziel, die Freilassung der Geisel, steht nicht mehr im Fokus.

Nur Zigaretten, kein Fluchtwagen

Die Polizei verhandelt grundsätzlich im Team. Verantwortungsbereiche sind klar abgesteckt, sodass Professionalität und Sachlichkeit jederzeit gewährleistet sind. Einer allein könne seine Emotionen in stressigen Phasen einer Verhandlung nicht kontrollieren, verdeutlicht Schranner. Der Negotiator ist der Sprecher in der Verhandlung. Er muss eine Beziehung zum Verhandlungspartner aufbauen, stellt sich und seinen Verhandlungsspielraum vor und macht auf übergeordnete Instanzen aufmerksam. Diese Funktion hatte Schranner seinerzeit inne. Dabei hatte er eine klare Lizenz zur Verhandlung.

„Da waren Lebensmittel, Getränke und Zigaretten drin. Kein Fluchtwagen. Ich hätte den hergegeben. Unter Druck gibst du alles her“, weiß Schranner.

Der Ranghöhere im Team ist der Commander. Er verhandelt nicht, sondern stellt sicher, dass strategisch und nicht aus dem Bauch heraus verhandelt wird. Er überwacht die Verhandlung und greift nur ein, wenn der Negotiator die vereinbarten Linien überschreitet.

Die meiste Macht hat der Decision-Maker, der Einsatzleiter. Er trifft die Entscheidungen und trägt die Verantwortung dafür. Er kann die Verhandlung jederzeit durch ein Ja oder Nein beeinflussen, muss ihr aber fernbleiben, um emotional nicht involviert zu sein. Diese drei Positionen sollten laut Schranner auch in Business-Verhandlungen besetzt sein.

Der Chef sollte nicht verhandeln

Schranners Appell an alle Vorstände und Geschäftsführer: Mitarbeiter zu Negotiatorn und Commandern ausbilden, vor der Verhandlung eine „license to negotiate“ schriftlich formulieren, die Kollegen ausreichend briefen und ihnen Vertrauen entgegenbringen. „Ich behaupte, verhandeln im Grenzbereich, also schwierige Verhandlungen zu führen, lernt man nur durch das Führen solcher Verhandlungen. Du musst auf diesem Stuhl schwitzen, du musst diesen Druck spüren“, sagt Schranner.

Der Chef selbst sollte niemals verhandeln. Die Wahrscheinlichkeit, dass er mehr Zugeständnisse macht als der Key-Accounter, sei sehr hoch. Denn der Chef möchte und soll seine Beziehung zum Kunden nicht gefährden. Darüber hinaus habe er meist eine andere Sichtweise auf das Thema Geld. Während 100.000 Euro für den Key-Accounter eine große Summe sei, denke der Chef vielleicht eher in Millionen.

Einige Großunternehmen wenden bereits Erkenntnisse wie diese an. Schranner freut sich darüber, dass offensichtlich eine neue Ära angebrochen ist: Immer mehr Konzerne setzen Einkaufsleiter ein, die von der eigentlichen Materie nichts verstehen. Das sei Aufgabe der Fachabteilung. Einkaufsleiter sollen einen besseren Preis verhandeln. Ein richtiger Weg, findet der Experte. Denn so argumentierten sie nicht und seien emotional nicht betroffen. Ansonsten bestünde die Gefahr, dass die Verhandlung in eine Sackgasse führte.

Strategieansatz: Zusammenarbeit

Die Verhandlung in der Münchner Wohnung endete nicht in einer Sackgasse, sondern verlief völlig unerwartet. „Raus mit euch, oder ich schieße!“, droht der Geiselnehmer, als die Polizisten in der Wohnung eintreffen.

Die Einsatzkräfte um Schranner setzen zur Verhandlung an und formulieren klare Forderungen: Sie verlangen nach mehr Informationen. Sie wollen wissen, ob der Geiselnehmer jemanden erschossen oder verletzt hat, beides verneint er. Auf die Frage, ob die Frau mit der Pistole an der Schläfe die Polizei gerufen hat, antwortet sie: „Nein.“ Schranner wundert sich.

Nun fordert er den Geiselnehmer auf, seinerseits Forderungen zu formulieren. Dieser will am Montag bei der Arbeit sein, um seinen Job nicht zu verlieren. Die Polizisten versprechen ihm nicht Montagmorgen, wollen sich aber für ihn einsetzen, sofern er die Waffe weglegt und sie zur Wache begleitet.

In ihrer Strategie setzen sie auf eine Zusammenarbeit, also eine Winwin-Situation. Am Ende erschien der Mann Montag sogar bei der Arbeit, da die Situation anders war als zunächst angenommen: Er hatte seine Wohnung mit der Waffe in der Hand verlassen, sich vor die Nachbarwohnung gestellt und dort geklingelt. Die Nachbarin öffnete und sah, wie er abdrückte. Daraufhin warf sie die Tür ins Schloss, rief bei der Polizei an und schrie: „Kommen Sie schnell, mein Nachbar hat sich vor meinen Augen erschossen!“

Die Polizei traf im Wohnhaus ein, der Mann schoss auf die Beamten, lief in seine Wohnung, die Tür war nur angelehnt. Als die Polizisten hineinkamen, hielt er seiner Ehefrau – nicht der Nachbarin – die Pistole an die Schläfe und rief: „Raus mit euch, oder ich schieße.“ Niemand war verletzt, die Waffe war eine Gaspistole. Damit konnte er niemanden erschießen.

Die Moral der Schranner-Story: Es ist nicht immer so, wie es auf den ersten Blick zu sein scheint. Um eine Verhandlung sicher führen zu können, bedarf es aller Informationen.

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