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Die Angst, sich zu binden

Weil das Vertrauen in die Führungsebene zu oft ausgenutzt wurde, fühlen sich deutsche Beschäftigte kaum noch emotional an den Arbeitgeber gebunden. Das senkt die Produktivität der Unternehmen.

Es war wie ein Schlag ins Gesicht: Als der damalige Finanzchef der Siemens-Mobilfunksparte, Joe Kaeser, im Juni 2005 der Belegschaft im Werk Kamp-Lintfort den Verkauf der Handysparte an BenQ verkündete, erlebte Softwareexperte Thorsten Meyer* -und mit ihm ganz Deutschland- , wie kaltherzig und skrupellos Arbeitgeber sein können.

Erst im Jahr zuvor hatten die Angestellten der Handysparte nach der Drohung des Managements, ihre 2 000 Arbeitsplätze nach Ungarn zu verlagern, zugestimmt, auf rund 25 Prozent Gehalt zu verzichten. Und dann das: Kurz vor Ablauf der Beschäftigungsgarantie, die das Dax-Unternehmen seinen Leuten gegeben hatte, meldete der neue taiwanische Besitzer für die deutsche Tochter Insolvenz an.

Familienvater Meyer, der so stolz war, für Siemens zu arbeiten und der jede Überstunde für die Produktion neuer Handymodelle klaglos hingenommen und an die Zusagen aus München geglaubt hatte, war wie insgesamt 3 300 weitere seiner Kollegen plötzlich arbeitslos. "Unser Vertrauen in die Firmenleitung wurde ausgenutzt, und unser ganzes Engagement war umsonst. Eine solche Erfahrung macht einen zum Söldner", sagt Meyer. Er meint damit, dass er heute seinen Job erledigt, aber nicht mehr mit dem Herzen an seinem neuen Arbeitgeber hängt.

So wie Meyer verfahren offenbar viele Fach- und Führungskräfte. Das belegen Studien des Meinungsforschungsunternehmens Gallup. Regelmäßig befragt es deutsche Beschäftigte, wie es um ihre emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber bestellt ist. Und auch 2015 zeigen sich Anzeichen einer ausgewachsenen Beziehungskrise: 15 Prozent aller Deutschen haben innerlich gekündigt, 70 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, besagt die jüngste Erhebung aus 2014, deren Ergebnisse jetzt vorliegen.

Nur gerade mal 15 Prozent verspüren eine hohe Bindung zu ihrem Arbeitgeber und sind bereit, "die extra Meile zu gehen", sagt Studienleiter Marco Nink. Für Unternehmen sei das schlecht. Die emotionale Kälte ihrer Angestellten kostet die Firmen viel Geld, errechnet der Berater. Wem sein Arbeitgeber egal ist, der wechselt eher, macht keine Überstunden und ist erst recht nicht kreativ. Durch schwache Produktivität, hohe Fluktuation und Fehlzeiten entstünde der deutschen Volkswirtschaft so ein Schaden im hohen zweistelligen Milliardenbereich.

Höchste Zeit also, die Herzen der Mitarbeiter zurückzugewinnen? Aus Sicht der Unternehmen mag das stimmen. Das Kalkül: Die Mitarbeiter bleiben länger, fordern weniger, leisten mehr. Paradebeispiel für diesen Ansatz ist Suchmaschinen-Betreiber Google. Hier kreiert das Management bewusst eine Wohlfühlatmosphäre rund um den Arbeitsplatz, die von Gratisverpflegung bis hin zu gemeinsamen Freizeitaktivitäten beinahe alles bietet. Durch das Verwöhnprogramm identifizieren sich Mitarbeiter so sehr mit ihrem Unternehmen, dass sie dort etwa nach der Arbeit selbst noch kostenlos Schulungen für Kollegen geben: Ob Programmier-Know-how, Meditationsworkshop oder Tanzkurs - wer etwas gut kann, lässt mit dem "Googler für Googler"-Angebot die Kollegen teilhaben.

So wie Patrick Völcker, der bei Google tagsüber Kunden aus der Werbebranche schult. Er bietet Kollegen in der Hamburger Deutschland-Zentrale abends ein dreimal je 90-minütiges "Überlebenstraining fürs Parkett". Dann unterrichtet der frühere Tanzsporttrainer je 15 Paare in Walzer, Cha-Cha-Cha, Foxtrott. Die Nachfrage ist groß. Demnächst sollen noch ein Salsa- und ein Tango-Kurs dazukommen sowie ein Workshop für Fortgeschrittene zur Ballsaison. "Nach dem Tanzen gehen wir noch miteinander an der Alster etwas trinken, oder einige Kollegen haben auch schon mal zusammen gegrillt. Da kommen Leute abteilungsübergreifend zusammen, die sich sonst gar nicht begegnen würden", sagt Völcker über einen positiven Nebeneffekt seines persönlichen Engagements. Und das ist ganz im Sinne von Google: Solcher Austausch beflügelt Produktivität und Innovationen.

Aber sollten Beschäftigte auf die Avancen ihres Arbeitgebers eingehen? Muss man sich emotional an den Betrieb binden? Oder sind die Bindungsängste der Deutschen nicht doch verständlich? Grundsätzlich ist gegen das sogenannte Commitment nichts einzuwenden. Denn der Wunsch, bei einem Arbeitgeber bleiben zu wollen, ist oft einfach ein Zeichen dafür, dass man eine gute Stelle hat und gerne zur Arbeit geht. Der Deutsche Gewerkschaftsbund hat für seinen Gute-Arbeit-Index Beschäftigte gefragt, ob sie ihre Firma wechseln würden, wenn sie die Chance hätten. Von denjenigen, die in der Umfrage als Menschen mit "Guter Arbeit" identifiziert wurden, würden 94 Prozent bei ihrem Unternehmen bleiben.

"Gute Arbeit", das heißt humane Arbeitszeiten, gerechte Bezahlung, faire Vorgesetzte und vor allem: eine sinnvolle Tätigkeit. "Besonders in höheren Bildungsschichten wächst der Wunsch, sich über die Arbeit zu definieren", sagt Karriereberaterin Svenja Hofert. In einer Zeit, in der soziale Strukturen zerbröseln, ist der Job oft die größte Konstante im Leben. Für die Arbeit umzuziehen ist für viele selbstverständlich. Die Digitalisierung lässt die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit sowieso verschwimmen. Der Job nimmt einen immer größeren Teil des Lebens ein. Wer aber seinen Beruf zum Teil seiner Identität macht, will etwas Sinnvolles tun. Das Problem: "Es gibt gar nicht so viele Traumjobs", sagt Hofert. Den Planeten retten, Kindern in Not helfen oder zumindest einen kleinen Teil zu einem größeren gesellschaftlich wertvollen Ziel beitragen, das geht nun mal nicht in jedem Betrieb.

Auf diese Sinnsucher, die mehr sein wollen als nur ein Rädchen im großen Firmengetriebe, sollten die Unternehmen zugehen, findet Gallup-Forscher Marco Nink. Gefragt ist hier vor allem das Management. "Haben Menschen Bedürfnisse, die in ihrem Arbeitsumfeld nicht erfüllt werden, sind in der Regel die Führungskräfte verantwortlich", so Nink. Die innere Kündigung ist dann nicht mehr weit. Aber man verlässt nicht das Unternehmen, sondern den jeweiligen Vorgesetzten.

Bindung und Commitment entstehen aber nicht nur durch große Sinnversprechen, sondern vor allem durch gute Zusammenarbeit im Kleinen. Zum Beispiel durch Lob und Wertschätzung der Arbeit durch Vorgesetzte. "Die emotionale Mitarbeiterbindung ist für Arbeitnehmer ausgesprochen wichtig", sagt Hugo Kehr, Professor für Psychologie an der TU München. Der Motivationsforscher berät Unternehmen, wie sie ihre Beschäftigten besser anspornen können. In seinem Modell müssen Kopf, Bauch und Hand zusammenspielen, um die besten Ergebnisse zu erreichen. Kopf und Hand, also Verstand und Fähigkeiten, lassen sich durch Geld und Boni, also extrinsisch motivieren. "Das reicht auch, um einen ordentlichen Job zu machen", sagt Kehr, "Aber wenn Kreativität und geistige Höchstleistung gefragt sind, geht das nicht ohne den Bauch."

Doch die Gefühlskomponente ist schwer zu aktivieren. Der Sinn der Arbeit liegt oft im Auge des Betrachters. Erst wenn sie dem Mitarbeiter am Herzen liegt, entsteht emotionales Engagement und damit intrinsische Motivation. Wer intrinsisch motiviert ist, so Motivationsforscher Hugo Kehr, ist am Ende zufriedener mit seiner Arbeit. "Wenn ein Unternehmen es schafft, dass ich intrinsisch motiviert bin, dann kann ich mich darüber freuen."

Zu oft ist das Engagement aber einseitig. Die Beschäftigten stehen unter einem großen Leistungsdruck. "Es wird von Mitarbeitern sehr viel erwartet", sagt Hugo Kehr, "Sie werden in eine Bringschuld gedrängt, emotionales Engagement zu liefern." Das sei aber schwierig, wenn von den Unternehmen wenig zurückkomme.  Von den meisten Firmen gebe es nicht mehr als "Lippenbekenntnisse", in Mitarbeitern zuallererst den Mensch zu sehen.

Für den Arbeitssoziologen Klaus Kock von der Technischen Universität Dortmund ist die richtige Balance zwischen sachlicher und emotionaler Ebene entscheidend.  "Professionelle Distanz ist wichtig, aber sie darf nicht zu groß sein", sagt Kock. Vor allem sollte die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber nicht zur Einbahnstraße werden. Die Beschäftigten geben ihren Arbeitseinsatz und ihr Engagement. Dafür bekommen sie einen Lohn, aber dürfen auch einen emotionalen Gegenwert erwarten. Wird man beteiligt an Entscheidungen? Wird die eigene Arbeit ernst genommen? Wird man von Vorgesetzten mit Respekt behandelt?  Kocks Buch zum Thema heißt passend: "Es ist ein Geben und Nehmen".

Übertreiben sollte man es aber nicht. "Ein Betrieb ist kein Kegelklub und kein Familienersatz", sagt der Soziologe. Man muss in seiner Freizeit nicht das Firmenlogo spazieren tragen. Zu große Identifikation mit dem Arbeitgeber kann hinderlich sein. Dann, wenn es zu Auseinandersetzungen kommt. "Zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern gibt es grundsätzliche Zielkonflikte", sagt Kock.  Der Chef will, dass seine Angestellten lange bleiben; die dagegen möchten früh Feierabend, um Zeit für ihr Privatleben zu haben. Die Geschäftsführung möchte Kosten drücken und wenig zahlen; Beschäftigte erwarten fairen Lohn. Oder wenn es wie im Fall Siemens um Entlassungen geht - damals in Kamp-Lintfort wie auch gerade wieder unter dem inzwischen zum Vorstandsvorsitzenden aufgestiegenen Joe Kaeser.

Oft wird in solchen Situationen die Belegschaft von Chefs beschworen: "Wir sitzen doch alle im selben Boot." Häufig stimme das aber nicht, sagt Soziologe Kock. Und die meisten Beschäftigten würden dieses Manager-Mantra auch nicht abkaufen. Denn das Austragen von Konflikten sei wichtig, um ein drängendes Problem zu lösen. Wem aber dann das Unternehmen zu sehr am Herzen liegt, der verkennt die grundlegenden Machtstrukturen. "Das Unternehmen gehört mir ja nicht", sagt Kock. Wer das vergisst, zieht am Ende den Kürzeren. So wie Ex-Siemens-Mitarbeiter Thorsten Meyer.

*(Name von der Redaktion geändert)

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