Wie sich interne Liquiditätsreserven heben lassen

Firmen können ihre Prozesse so optimieren, dass sich ihr in Forderungen gebundenes Kapital minimiert.

Die Firma Lange +Ritter aus Gerlingen bei Stuttgart handelt mit innovativen Werkstoffen, die zum Beispiel in der Automobilindustrie zum Einsatz kommen. "Trotz stark schwankender Nachfrage müssen wir immer schnell liefern können", beschreibt Geschäftsführer Riki Rosson die Herausforderung. Da manche Kunden oft zeitverzögert bezahlten, müsse das Unternehmen zudem seine Forderungen intern vorfinanzieren. Dafür brauche es freie Liquidität.

"Wenn die Kunden ihre Rechnungen erst relativ spät bezahlen und das Unternehmen dadurch für längere Zeit in Vorleistungen treten muss, bedeutet das ganz allgemein Risiken für seine Liquiditätsausstattung", sagt Ralph Lück, Vorstand des Beratungsunternehmens BF.direkt AG aus Stuttgart, das Mittelständler in Finanzierungsfragen berät. "Vordergründig geht es immer um Liquidität und wie man diese gewinnt. Eigentlich aber müssen interne Organisations- und Ablaufprozesse mit Blick auf die Kapitalbindungsdauer analysiert und optimiert werden."

Sollen Liquiditätslücken geschlossen werden, indem Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten effizient gesteuert werden, sprechen Fachleute vom sogenannten Working Capital Management. Die betriebswirtschaftliche Kennzahl "Working Capital" beschreibt die Differenz zwischen kurzfristigem Vermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Diese Kennzahl gibt Aufschluss über die Kapitalbindung eines Unternehmens, aber auch über die Effizienz seiner Betriebsabläufe. Ist sie zu groß, setzt das Unternehmen sein Kapital ineffizient ein.

"Working Capital Management ist eine der wichtigsten Finanzierungsquellen für Unternehmen, genauso wichtig wie eine Bankfinanzierung", betont Joachim Rupp, Referent für Unternehmensfinanzierung bei der Industrie- und Handelskammer Ulm. "Denn besser kann eine Firma keine Liquidität schöpfen, als wenn sie ihre Prozesse optimiert." In der Tat ist das Potenzial enorm: Einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers zufolge führt eine Optimierung des Working Capitals im Schnitt zur Freisetzung von 20 bis 30 Prozent des gebundenen Kapitals. "Als wir unsere Organisationsprozesse optimiert haben, haben wir im Lager angesetzt", berichtet Rosson. Seit einem Jahr nun werden bei Lange +Ritter die Waren vom Eingang bis zur Auslieferung barcodegestützt begleitet.

Um interne Liquiditätsreserven zu heben, setzt Working Capital Management grundsätzlich an drei Stellen an: Erstens wird das Volumen der Forderungen gegenüber Dritten reduziert, zweitens werden die Lagerbestände und damit die notwendigen Kosten für die Lagerhaltung heruntergefahren und drittens die Lieferantenverbindlichkeiten erhöht. Das heißt, dass das Unternehmen seinerseits selbst Rechnungen erst so spät wie möglich bezahlt.

Um von seinen Kunden möglichst schnell Geld zu bekommen, raten Experten dazu, zügig Rechnungen zu schreiben und bereits nach kurzer Zeit zu mahnen, sollte der Kunde mit seiner Zahlung in Verzug geraten.

Ihr Lager können Unternehmen reduzieren, indem sie nur so viel Material bevorraten, wie sie für ihren Produktionsprozess unbedingt brauchen. In der Automobilbranche beispielsweise üblich ist die sogenannte Just-in-time-Lieferung. Dabei bestellt das Unternehmen erforderliche Komponenten exakt zu dem Zeitpunkt, zu dem sie in der Produktion benötigt werden. "In diesem Schritt steckt zweifellos das größte Optimierungspotenzial, denn viele Unternehmen haben zu viele Vorräte im Lager liegen", sagt Professor Birgit Felden vom Lehrstuhl für Management KMU und Unternehmensnachfolge der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin. Allerdings müsse das Unternehmen darauf achten, jederzeit lieferfähig zu sein. Das Lager dürfe nicht so klein sein, dass es im schlimmsten Fall zu Produktionsausfällen komme.

Unternehmen, die ihre Lieferantenverbindlichkeiten erhöhen möchten, sollten die entsprechenden Möglichkeiten mit ihren Lieferanten aushandeln.

 

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