Hamburg, 06.06.2017

Kommunikation in Franchisesystemen

Kommunikation ist das zentrale Nervensystem in der Systemführung. Unabhängig vom Franchisevertrag muss der Franchisegeber seine Kommunikationsfähigkeit ständig unter Beweis stellen. Das schafft eine vertrauensvolle Arbeitsgrundlage und generell eine positive Haltung der Franchisenehmer gegenüber dem Systemmanagement.

Ziele, Absichten und Pläne des Franchisegebers sollten klar fixiert und den Franchisenehmern auch bekannt sein, um zu erkennen wohin die Reise geht. Hintergrundinformationen sind hilfreich, damit Maßnahmen der Systemzentrale verstanden und akzeptiert werden. Kommunikation ist ein Schlüssel zum Erfolg. Wenn der Kontakt mit den Partnerbetrieben nur sporadisch per mail oder Telefon stattfindet und die Erkenntnisse nicht protokolliert werden, ist dies blinder Aktionismus und unprofessionell.

Franchisepartner untereinander tauschen sich nur aus, soweit persönliche Sympathien vorhanden sind. Dies bedeutet, dass ein Lernen aus den Erfahrungen der Einzelnen untereinander nicht effektiv genug erfolgt und der Franchisegeber auch nur teilweise erfährt, welche positiven und negativen Wahrnehmungen bei den Franchisenehmer vorhanden sind. Die Qualität eines Franchisesystems im operativen Geschäft wird in hohem Maße durch die Zuverlässigkeit der Systemzentrale bestimmt. Zuverlässigkeit als Qualitätsstandard reduziert gleichzeitig die Risiken zur Entstehung von Konflikten mit den Franchisepartnern, denn der Franchisegeber wird von den Franchisenehmern in gewisser Weise als „Co-Manager“ betrachtet. In gut geführten Franchisesystemen gehört ein regelmäßiges Reputations-Monitoring zum Leistungsstandard. Dadurch entsteht ein klares Bild über die Akzeptanz und die Bedürfnisse der Franchisenehmer und die Ressourcen und Prioritäten in der Systemführung können im Sinne eines strategischen Innovationsverhaltens ausgerichtet werden. Zwei wichtige Grundsätze in der Kommunikation zwischen Systemzentrale und den Franchisenehmern sind:

1. Planbare Reaktionszeiten mit strukturierten Entscheidungen

Trotz vielfältiger Kommunikationswege, die genutzt werden können, sind die Reaktionszeiten der Systemzentralen in der betrieblichen Praxis oft deutlich zu lang. Das beginnt in manchen Fällen bei der mangelhaften Erreichbarkeit des jeweiligen Ansprechpartners oder zeigt sich im Verschleppen von verbindlichen Entscheidungen, auf die der Franchisenehmer dringend wartet.

2. Arbeitsabläufe und Kompetenzen transparent gestalten

Hier besteht oft ein enger Zusammenhang zum vorstehenden Punkt. Antworten bleiben aus und Entscheidungen werden aufgeschoben, weil die Arbeitsabläufe in der Systemzentrale unzureichend beschrieben sind und die Kompetenzen unklar bleiben. Franchisenehmer werden mit Versprechungen zu beabsichtigten Verbesserungen vertröstet, die nicht erfüllt werden und damit den Nährboden für Konflikte bilden.

Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Kommunikation unstrukturiert, zu oberflächlich oder nicht systematisch genug stattfindet. Zum Beispiel unterschiedliche Zielvorstellungen zwischen dem Franchisegeber und seinen Franchisenehmern zur grundsätzlichen Unternehmensstrategie. Von einer anerkannten Persönlichkeit der deutschen Franchisewirtschaft stammt der Gedanke zum Systemmanagement: „Betroffene zu Beteiligten machen.“ Gemeint ist damit die Situation, wo ein Franchisesystem aus eigenem Antrieb vor strategischen Veränderungen steht oder auf Entwicklungen reagieren muss, die sich aus Verschiebungen der Marktverhältnisse ergeben.

Franchisenehmer sind ein Verbund von Menschen mit gleicher Zielsetzung, aber unterschiedlichen Vorstellungen über den Weg dorthin. Oft werden aber die „Beteiligten zu Betroffenen“ gemacht. Der Franchisegeber sollte immer die Bereitschaft haben, die Partner bei Fragen von grundsätzlicher Bedeutung einzubinden. Das ist ein wesentliches Element der „gelebten Partnerschaft“, die fast jeder Franchisegeber in der Öffentlichkeit vollmundig anpreist.

Wirtschaftlicher Schaden durch die mangelnde Professionalität der Systemzentrale bei der Kommunikation innerhalb des Systems sind zwangsläufig die Folge. Niedrige oder spürbar rückläufige Gewinne bei den Franchisenehmern zeigen sich und das Franchisesystem verliert in der öffentlichen Wahrnehmung insgesamt an Vertrauen und Attraktivität. Dahinter verbirgt sich ein großes Spektrum möglicher Fehlentwicklungen. Die laufende Betreuung der Franchisenehmer im operativen Geschäft sollte hohe Priorität haben. Sonst werden Verkaufsaktionen in der Zentrale geplant, aber für die Umsetzung vor Ort ist kein Systembetreuer zuständig. Gleiches gilt für die Organisation von Betriebsvergleichen und die Umsetzung der daraus gewonnenen Erkenntnisse durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Wo Menschen sind, menschelt es auch. Daher sind Rollen- und Machtkonflikte auch nicht zu vermeiden – unabhängig von allen Vertragsklauseln und Teamgeistbeschwörungen. Die frühzeitige Wahrnehmung konfliktträchtiger Schwelbrände ist der erste Schritt zur Eindämmung, die gezielte Aufarbeitung des Konflikts der zweite Schritt. Beide Schritte funktionieren aber nur, wenn die Kommunikation nicht eingerostet ist.

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Gastbeitrag

Reinhard Wingral
Global Franchise AG

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