Vordenker Medizinprodukte: „Eine schlechte Idee zerstört sich von selbst”

Der Erste-Hilfe-Kasten wird digital

Vom Händler zum Dienstleister – auch vor dem Bereich Erste Hilfe macht die Digitalisierung nicht halt. WERO-Geschäftsführer Wolfram Michallik erklärt, wie er den Wandel im Unternehmen meistert.

Wolfram Michallik war 17 Jahre Geschäftsführer von WERO. Der Psychologe hat die Unternehmensleitung Anfang des Jahres an einen Mitarbeiter übertragen
Wolfram Michallik
war 17 Jahre Geschäftsführer von WERO. Der Psychologe hat die Unternehmensleitung Anfang des Jahres an einen Mitarbeiter übertragen (Foto: Philipp Möller/JDB MEDIA)

Welche Ausstattung gehört in den Erste-Hilfe-Kasten? Und wo genau sollte dieser angebracht sein? Über Jahrzehnte sicherte eine 100 Mann starke Vertriebstruppe den Umsatz mit den erklärungsbedürftigen Medizinprodukten von WERO. Die Geschäfte des Handelsunternehmens liefen gut – bis die Digitalisierung sich langsam, aber sicher bemerkbar machte.

Spätestens mit der Wirtschaftskrise 2008 wurde deutlich spürbar, dass das alte Geschäftsmodell keine Zukunft ­haben würde. Die Kunden informierten sich zunehmend im Internet über die Produkte, Online-Wettbewerber waren dank geringerer Personalkosten günstiger. Wie also sollte WERO überleben?

Geschäftsführer Wolfram Michallik begann die Unternehmensstrategie zu überdenken. Eine erste Analyse zeigte: Seine Kunden, hauptsächlich produzierender Mittelstand, wollen möglichst effizient und ohne großen Aufwand die Auflagen zum Arbeitsschutz erfüllen. Und WERO kann bei ihnen, anders als die Online-Konkurrenz, mit Serviceleistungen wie dem regelmäßigen Check des Verbandkastens punkten.

WERO mutiert so vom Händler zum Dienstleister. Doch auch im preis­getriebenen Online-Geschäft will Michal­lik mitmischen. Vor rund zwei Jahren gründete er deshalb das Tochterunternehmen Flexeo, das seine Produkte unter eigener Marke zu deutlich günstigeren Konditionen verkauft. Angst, sich damit sein eigenes Geschäft kaputt zu machen, hatte Michallik nicht.

Am und nicht im Unternehmen arbeiten

Bei all diesen Veränderungen war es ihm wichtig, auch seine Mitarbeiter von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen. Zunächst herrschte Skepsis bei den ­Führungskräften, doch ein Workshop hat das geändert. „Es stellte sich heraus: WERO braucht keine vereinzelten Digitalisierungsprojekte, sondern eine Innovationskultur.“

Diese muss vom Abteilungsleiter bis zum Auszubildenden alle erreichen. Michallik entschied daher, dass zehn Prozent der Arbeitszeit für die Entwicklung eigener Ideen genutzt werden können. Dabei gilt: einfach machen, Freigaben vom Chef sind nicht nötig – frei nach dem Motto „Eine schlechte Idee zerstört sich selbst“.

„Um die digitale Transformation erfolgreich zu ­realisieren, ist eins wichtig: weniger Kontrolle und mehr Vertrauen in Mitarbeiter“, sagt Michallik. „Ich sehe es als Pflicht des Geschäftsführers, am und nicht im Unternehmen zu arbeiten.“ Der Chef als Nadelöhr jeglicher Entscheidungen – das sei unproduktiv.

Seit acht Jahren gibt es daher das Vier-Augen-Prinzip. Das heißt: Abteilungsleiter dürfen zu zweit sehr weitreichend entscheiden – ganz gleich in welcher Konstel­lation. So muss der Chef sich zum Beispiel nicht stundenlang in die Vorteile einer Maschine einarbeiten. Sie wird gekauft, wenn zwei sich einig sind.

Teil 1: Der Erste-Hilfe-Kasten wird digital

Teil 2: Nachfolge bei WERO