Bloß nicht zurücklehnen – Haufe Group Teil 2

Interview: Markus Reithwiesner und Hermann Arnold von der Haufe Group

Geht es um Innovation, sehen Markus Reithwiesner und Hermann Arnold das ganze Unternehmen in der Pflicht. Was Flöße und Kreuzfahrtschiffe damit zu tun haben.

Hermann Arnold (li.) ist Verwaltungsratspräsident von Haufe-umantis. Markus Reithwiesner ist CEO der Haufe Group

Hermann Arnold (li.) ist Verwaltungsratspräsident von Haufe-umantis. Markus Reithwiesner ist CEO der Haufe Group (Foto: PR)

Zwei Dinge zeichnen eine Innovation aus, sagt Markus Reithwiesner, CEO der Haufe Group: Sie löst ein wirklich wichtiges Problem von Menschen – und sie löst dieses Problem richtig gut. Doch wie steigern Unternehmen ihre Innovationskraft? Die Haufe Group setzt hierfür auf agile, autonome Einheiten innerhalb des Unternehmens. Aus ihren Erfahrungen haben Experten wie Hermann Arnold, Mitgründer von Haufe-umantis, das FLEAT-Modell entwickelt. Die Abkürzung steht für „Fluid Enterprise Agility Transformation“. Damit schaffen Unternehmen als Ganzes den Sprung hin zu mehr Agilität und Innovation.

DUB UNTERNEHMER-Magazin: Wie ist die Balance zwischen „das Bestandsgeschäft erfolgreich führen“ und „Innovatives entwickeln“ zu finden?

Markus Reithwiesner: Eine Balance zwischen Bestand und Innovation gibt es aus meiner Sicht nicht. Alle Unternehmensbereiche müssen sich permanent verändern. Entwickeln Abteilungen und Teams ihr starkes Kerngeschäft im Lichte von Veränderungen weiter oder arbeiten sie an neuen, disruptiven Lösungen? Das ist entscheidend, denn beide Ziele müssen unterschiedlich verfolgt werden. Wir verwenden dazu das Horizonte-Modell – mit verschiedenen Bereichen für das Kern-, Innovations- oder Wachstumsgeschäft. Doch bei alldem ist eines klar: Wertschätzung für alle – vom Kern- bis zum Innovationsgeschäft – ist extrem wichtig. Love your creators and also your gardeners!

Was halten Sie davon, Veränderungsprozesse an einen Innovation-Hub, in dem losgelöst vom Tagesgeschäft agiert wird, oder an einen CDO zu delegieren?

Reithwiesner: Die Transformation des Unternehmens geht alle an. Sie betrifft Vorgehensweise, Struktur und Kultur in jedem Bereich. Wenn das nicht vom Top-Management – allen voran vom CEO – voran­getrieben und gelebt wird, wird diese schwierige Veränderung am Beharrungsvermögen der Organisation scheitern. Daher halte ich nichts davon, Veränderungsprozesse an einen Innovation-Hub, einen CDO oder sonst wohin zu delegieren. Das ist geradezu gefährlich. Ich beobachte oft, dass sich das Management dann zurücklehnt. Denn um die Digitalisierung kümmern sich ja andere.

Um Innovationszyklen zu beschreiben, haben Sie das FLEAT-Modell entwickelt. Was steckt dahinter?

Hermann Arnold: FLEAT adressiert die Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen: disruptive und kontinuierliche Innovation, Agilisierung und Verschlankung von Innovations- und Kerngeschäft sowie die Frage, wie man das in die breite Mehrheit des Unternehmens trägt. Entstanden ist FLEAT aus der Beschäftigung mit der Frage, warum ­Schnellboote so oft scheitern und weshalb niemand auf Tankern arbeiten will, obwohl diese die Schnellboote finanzieren. Auch Erfahrungen aus eigenen Innovationsprojekten prägen das Modell. Wir sehen: Die Bildsprache vom Floß statt vom Schnellboot und vom Kreuzfahrtschiff statt vom Tanker verändert viel im Verhalten der Mannschaft. Die Strategie, anhand solcher Bilder zu kommunizieren statt über austauschbare Visionen, aktiviert zudem die Lust auf Neues.

Wie viel Zeit geben Sie Flößen und Ruderbooten, also disruptiven Innovationen, für den Proof of Concept?

Arnold: Meist starten wir mit sechs Monaten für Flöße zum Beweis der Konzepttauglichkeit. Ruderboote haben dann eineinhalb bis zwei Jahre, um ein Produkt zu bauen, das sich am Markt durchsetzen kann. Ein Boot geht unter, wenn es nicht weiter finanziert wird. Dies kann sein, weil das Projekt inhaltlich gescheitert ist oder weil andere Boote mehr ­Potenzial versprechen. Auch wenn ein Boot kentert: Die Mannschaft ist nicht ertrunken. Im Gegenteil, meist hat sie dabei viel gelernt und ist für das Unternehmen attraktiver als zuvor – ob bei einem erneuten Versuch im Floß oder auf einem stabileren Dampf- oder Kreuzfahrtschiff.

Teil 1: Interview: Markus Reithwiesner und Hermann Arnold von der Haufe Group

Teil 2: Wie Innovationskraft entsteht