Bloß nicht zurücklehnen – Haufe Group Teil 2

Wie Innovationskraft entsteht

Wie überzeugen Sie Mitarbeiter davon, dass Scheitern nichts Schlechtes ist?

Arnold: Die meisten überzeugt man nicht durch Worte, sondern durch Taten. Wenn gekenterte Teams nach einem schonungslosen Lernprozess für den nächsten Versuch wieder eine Finanzierung erhalten oder nach ihrer Rückkehr auf ein größeres Schiff schneller vorwärtskommen, dann überzeugt dies eher als Aufrufe oder Aufforderungen. Doch nur, weil man grandios gekentert ist, hat man noch keinen Freifahrtschein für den nächsten Versuch. Ein gewisses Risiko bleibt – und das ist auch gut so. Wenn die Teams dieses Risiko nicht annehmen, dann werden sie auch am Markt nicht die notwendigen Risiken kalkulieren und mutig eingehen. Zu Beginn brauchen wir die Pioniere. Die gibt es zum Glück in jedem Unternehmen.

Es heißt: Konkurrenz belebt das Geschäft. Aber gilt das auch, wenn die Konkurrenz im eigenen Haus sitzt? Wie also stehen die Boote zueinander, die um Unterstützung konkurrieren und sich ständig beweisen müssen, damit sie an der Schleuse nicht untergehen?

Arnold: Wir haben Regeln definiert. Ein wichtiges Gebot: „Schieße nicht auf Boote der eigenen Flotte.“ Natürlich entsteht Wettbewerb. Wir versuchen, diesen positiv zu kanalisieren. Im Zweifel ist mir aber Wettbewerb mit dem Kunden im Blick lieber als interner Wettbewerb zwischen funktionalen Silo-Abteilungen.

Können Mitarbeiter, die das Floß zusammenzimmern, auch den Dampfer oder das Kreuzfahrtschiff steuern?

Arnold: Jeder Bootstyp erfordert unterschiedliche Kompetenzen, die selten ein Mensch in sich vereint. Daher sind diverse Teams so bedeutend. Viel wichtiger ist jedoch das Verhalten der Menschen. War ich auf einem Kreuzfahrtschiff erfolgreich und heuere nun beispielsweise auf einem Ruderboot an, bin ich in der Minderheit. Da passe ich mein Verhalten automatisch an die Gepflogenheiten an und bringe meine Kompetenzen auf die passende Art ein. So arbeiten mit der Zeit mehr und mehr Leute in digital nativen Organisationseinheiten mit einem zeitgemäßen Betriebssystem.

Was bedeuten diese unterschiedlichen Anforderungen für den Managementstil, den Sie leben?

Reithwiesner: Es gibt nicht mehr den einen Managementstil. Managementmethoden müssen sich den jeweiligen situativen Problemen anpassen. Wir nennen das „fit for purpose“. Das verlangt dem Management eine große Offenheit für unterschiedliche Methodiken ab und bedingt, dass eine Kultur des Respekts und Voneinander-Lernens besteht. Festhalten an alten Führungsstilen für jeden Zweck – das geht in den heutigen volatilen Zeiten nicht mehr.

Arnold: Vielen Menschen ist dies bewusst. Es ist aber schwierig bis unmöglich, das eigene Verhalten im bestehenden Kontext zu verändern. Das Bewusstsein allein hilft nicht. Zu stark wirken die Beharrungskräfte der Organisation und des gelernten Verhaltens. Deshalb gestalten wir mit FLEAT neue Kontexte. Da wird es nicht nur leichter, Veränderungen kommen den Mitarbeitern dann meist auch natürlicher vor.


Agile Firmen-Flotten

Das FLEAT-Modell hilft dabei, den Wandel in ­Unternehmen weiter voranzutreiben. Das Ziel: agiler werden, indem sich vom Start-up bis zum etablierten Marktführer unterschiedlich reife Geschäftsmodelle im Unternehmen wiederfinden. Jede Phase wird dabei von einem Bootstyp­ repräsentiert.

FINDEN – DIE STARTBAHN: Jeder Mitarbeiter im Unternehmen kann in einer Pufferzeit mit Kollegen Ideen entwickeln und diese in einer kurzen Präsentation darstellen. Nach circa drei Monaten werden diese internen Investoren vorgestellt.

PRÜFEN – DAS FLOSS: Etwa 30 Prozent der Ideen nehmen diese erste Hürde und werden für sechs Monate finanziert. Dann arbeitet ein Team aus maximal sechs Personen in Teilzeit daran, die Konzepttauglichkeit zu beweisen.

LIEFERN – DAS RUDERBOOT: Überzeugen das Konzept und die gesammelten Erfahrungen die Investoren, geht es für etwa jedes dritte Floß in die nächste Phase. Ein vergrößertes Team arbeitet mit den ersten Kunden für 18 Monate daran, ein hochattraktives Produkt zu entwickeln.

WACHSEN – DAS DAMPFSCHIFF: Nur rund zwei Prozent der Ideen erreichen dieses Ziel. Jetzt geht es darum, möglichst schnell zu wachsen und die Marktführerschaft zu erobern. Ab einer Größe von über 150 Personen teilt sich die Einheit.

PFLEGEN - DAS KREUZFAHRTSCHIFF: Die Kunden erleben höchsten Komfort, bis das Schiff nicht mehr profitabel ist. Ein agiles Unternehmen hat immer eine Flotte aus einer Vielzahl an Flößen, Ruderbooten, Dampf- und Kreuzfahrtschiffen im Rennen. Sie alle agieren im Flottenverbund selbstständig, sind aber auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet: die Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation sicherzustellen.

Teil 1: Interview: Markus Reithwiesner und Hermann Arnold von der Haufe Group

Teil 2: Wie Innovationskraft entsteht