Sprung ins kalte Wasser – Haufe Group Teil 1

Veränderungsprozesse in Unternehmen

Mut zur Veränderung ist eine zwingende Voraussetzung für langfristigen Erfolg. Das Beispiel der Haufe Group zeigt, worauf es bei Innovations- und Transformationsprozessen ankommt.

Mitarbeiter an Bord: Beim Thema Innovation setzt die Haufe Group auf seine Mitarbeiter
Mitarbeiter an Bord: Beim Thema Innovation setzt die Haufe Group auf seine Mitarbeiter (Foto: Getty Images/7romawka7)

Machen, was man immer macht, ist bequem. Es fördert aber nichts Neues zutage. Und damit ist dieses Verhalten auf Dauer auch keine Option, um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Innovative Ideen müssen her, Veränderungen im Produktportfolio und der Organisa­tionsstruktur sind ein Muss.

Laut der Accenture-Studie „Aus Innovationen Werte schaffen“ verstehen 82 Prozent der befragten Unternehmer unter Innovation allerdings primär, bestehende Produkte und Services zu optimieren, statt neue ­Geschäftsfelder zu erschließen. Das mag zwar kurzfristig Umsatzwachstum bringen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern. Aber: „In Zeiten der Digi­ta­lisierung sind jene Unternehmen erfolgreicher, die als erste am Markt sind und ihre Innovationen schnell in die Breite bringen. Nur durch eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit den Status quo zu wahren kann nicht der Anspruch sein“, sagt Sigrid Stinnes, Inno­vation Lead für die DACH-Region bei Accenture.

Keine Angst vor dem Unbekannten

Doch wann ist der richtige Moment, um Veränderungsprozesse einzuleiten? „Der richtige Zeitpunkt war gestern – und wir kamen in Deutschland im Vergleich zu den USA und China ‚late to the show‘“, sagt Markus Reith­wiesner, CEO der Haufe Group. „Es wird zu leicht vergessen, dass Veränderungsprozesse Zeit brauchen. Zeit, die man in der Regel nicht mehr hat, wenn die Probleme erstmals in den Zahlen sicht- und spürbar werden.“ Die Haufe Group selbst hat einen fun­da­mentalen Wandel eingeleitet – und zwar bevor sich ein verändertes Medien­nutzungsverhalten der Kunden in Umsatzeinbußen niederschlagen konnte.

Anfang der 1990er-Jahre war das Freiburger Unternehmen noch ein mittelständischer Verlag. Die Umsatzbringer: Loseblattsammlungen, Fachzeitschriften und Bücher zu Steuer- und Personalthemen. Doch dass die Nachfrage nach diesen Produkten in nicht allzu ferner Zukunft sinken würde, war abzusehen. Ab­warten, bis es so weit ist, und dann reagieren – das war allerdings keine Option. Stattdessen wagte die Haufe Group bereits 1993 den Sprung ins kalte Wasser: Mit der Übernahme von Lexware, einem Anbieter von Software für die Lohn- und Finanzbuchhaltung, begab man sich auf unbekanntes digitales Terrain.

Heute ist die Haufe Group ein innovativer Anbieter ganzheitlicher Unternehmenslösungen. Das Kerngeschäft so radikal infrage zu stellen, sich quasi selbst zu disruptieren, erforderte Mut. Dass der bewusst initiierte und bis heute konsequent weitergeführte Transformationsprozess nachhaltig Erfolg hat, zeigt ein Blick auf die Zahlen: Beschäftigte Haufe 1990 noch 330 Mitarbeiter, waren es im vergangenen Jahr 1.950. Der Umsatz stieg im gleichen Zeitraum von 50 Millionen auf 366 Mil­lionen Euro.

Alle Mitarbeiter an Bord?

Wer bei solch extremen Veränderungsprozessen niemals vergessen werden darf: die Mitarbeiter. Laut der Accenture-Studie betrachten die ­Befragten es als die größte Herausforderung, eine Innovationskultur zu etablieren (61 Prozent) und bei der Belegschaft Begeisterung für Innovationen zu wecken (50 Prozent).

Teil 1: Veränderungsprozesse in Unternehmen

Teil 2: Haufe Group: Netzwerkinitiative