Agent Provocateur

Otto Digital Solutions forciert E-Commerce und FinTech

Paul Jozefak will provozieren – im konstruktiven Sinne. Der Co-Chef der Otto Group Digital Solutions über Potenzial und warum es manchmal einen Push braucht.

Paul Jozefak, Co-Chef der Otto Group Digital Solutions (Foto: PR)
Paul Jozefak,
Co-Chef der Otto Group Digital Solutions (Foto: PR)

Wir sind nicht wie andere“, sagt Paul Jozefak über die Otto Group Digital Solutions. Wer den Co-Geschäftsführer kennengelernt hat, weiß, dass dieses Urteil auch auf ihn selbst münzt. Freundlich, aufgeschlossen, professionell – dabei aber direkt, selbstbewusst und nicht selten herausfordernd. Ein Start-up-Erbe – transferiert in ein Familienunternehmen. Jozefak verrät, wie das funktionieren kann.

DUB UNTERNEHMER-Magazin: Als Chef eines Unternehmens für digitale Lösungen: Besuchen Sie die zahllosen großen Veranstaltungen zum Thema?

Paul Jozefak: Nein. Das würde uns nichts bringen. Vor elf Jahren, als Twitter auf der South by Southwest seine Geburtsstunde feierte, wäre es spannend gewesen. Heute werden auf solchen Events mit mehreren Tausend Teilnehmern vor allem Trends diskutiert, die schon im Mainstream angekommen sind. Unsere Aufgabe hingegen ist es, in den von uns definierten Interessensbereichen echte Innovationen zu finden. Und denen kommen wir eher im Austausch im kleineren Rahmen auf die Spur, auf Events im Vor-Cebit-Stadium.

Wie sieht die konkrete Aufgabenbeschreibung von Otto Group Digital Solutions aus?

Jozefak: Mir gefallen Begriffe wie Inkubator oder Accelerator nicht, die manchmal auf uns angewendet werden. Wir sind ein Corporate-Company-Builder, kommen aus der Historie von Liquid Labs, die sich hier schon früh einen Namen gemacht haben. Wir bauen Unternehmen auf, die zu den Otto-Geschäftsfeldern E-Commerce, Logistik und FinTech passen.

Was unterscheidet Ihren Ansatz der Innovationsförderung von dem anderer deutscher Unternehmen?

Jozefak: Natürlich wollen alle innovativ sein. „Innovation“ ist heute mehr denn je ein Buzzword – ebenso wie „Start-up“. Am Ende waren das alle irgendwann einmal. Leider nur haben sie später in ihrer Evolution verlernt, schnell zu sein. Aus meiner Sicht müsste man diese Begriffe einmal gründlich entmystifizieren. Dann hätte es in den vergangenen Jahren vielleicht auch nicht so viele Fehlversuche gegeben, bei denen große Firmen versuchten, einen Start-up-Spirit nachzubauen und so Innovationen zu produzieren.

Wonach scannen Sie den Markt?

Jozefak: Wir suchen nach kurzfristig umsetzbaren Innovationen und nicht zwingend nach „Cutting-Edge“-Technologien – es zählt die Nähe zum Kunden.

Ideenlabor statt Venture Capital und Inkubatoren

Wie groß ist die Gefahr, Ideen am Bedarf des Konzerns vorbeizuentwickeln?

Jozefak: Allein unsere personelle Aufstellung sorgt schon dafür, dass unsere Ideen treffen. Bei uns arbeiten Menschen, die bereits Berührungspunkte mit Konzernen hatten. Irgendwo in Berlin ein „Fancy Lab“ aufzubauen und von dort Impulse in eine konservative Muttergesellschaft zu senden funktioniert einfach nicht. Das mündet in ein „Wir gegen euch“. Ich glaube übrigens auch nicht an den Erfolg von Acceleratoren, Inkubatoren oder Corporate Venture Capital.

Inwieweit stehen Sie im Wettbeberb mit diesen bei der Suche nach Ideen?

Jozefak: Wir konkurrieren nicht um Ideen, aber um Entwickler. Wir brauchen Menschen, die den Typus angestellter Hardcore-Unternehmer verkörpern. Es geht um das eigene Budget. Und wir agieren dann sozusagen als Inhouse-Venture-Capital-Geber.

MEIN STATEMENT: Die überlegene Technik, die beste Idee oder das große Geld zu haben – darum geht es in diesem Rennen um Innovation. Um den „Unfair Advantage“.

Was bieten Sie Start-ups mit „unfair guten“ Ideen?

Jozefak: Jungunternehmen wollen mit Konzernen wie Otto kooperieren, weil diese über Assets verfügen: Kapazitäten und Mitarbeiter, Hard und Soft Skills, Kunden und Vertrieb. Die Lösung ist ein Ideenlabor wie Liquid Labs, das solche Unternehmen aufbaut und für sie das richtige Umfeld schafft.

Wie lange bauen Sie an diesen Unternehmen?

Jozefak: Ende 2016 hatten wir zwei unserer Kinder zur Marktreife gebracht. Die Regel lautet, sie nicht zu früh abzugeben, aber auch nicht mit Liebe zu erdrücken. Risk Ident – ein Softwareanbieter für Betrugsprävention bei E-Commerce, Telekommunikation und Finanzdienstleistungen – ist eines dieser Kinder. Trotz Abnabelung bleiben wir aber eine große Familie.

Die Otto Group hat 85 Millionen Euro in fünf Jahren für den Aufbau eigener Start-ups bereitgestellt ...

Jozefak: ... das ist Spiegel unseres Erfolgs – gerade wenn man bedenkt, dass wir einmal mit zehn Millionen Euro angefangen haben. Das war allerdings eine Größe, die bei entsprechenden Opportunitäten aufgestockt werden konnte. Wenn die mittelfristige Perspektive stimmt, können wir die Mittel abrufen. Das Gute: Unsere Unternehmen lernen – und zwar schnell. Risk Ident beispielsweise hat schon nach einem Jahr den Beweis angetreten, dass ihre Software funktioniert. Grundsätzlich sind es im Schnitt eher drei oder vier Jahre.

Werden Sie innerhalb der Gruppe als Exot belächelt oder als hausinterner Disruptor gewollt?

Jozefak: Wir sind schnell und agieren ganz sicher außerhalb der klassischen Richtlinien und Strukturen. Ganz neu ist das dem Otto-Management aber nicht. Es hatte schon bei Liquid Labs eine Beiratsfunktion inne. Und: Es zieht mit. Nach der Kennenlernphase lässt sich unser Beirat gern challengen und ist längst „up to speed“. Für uns ist die Anbindung elementar. Sie öffnet Türen, bietet Zugang zu besagten Kapazitäten.

Ottos Company Builder

Inwieweit sollen und können Sie gezielt in das familiengeführte Mutterunternehmen hineinwirken?

Jozefak: Das Thema Innovation innerhalb der Gruppe neu zu begreifen ist der gewünschte Nebeneffekt. Klar ist, wir mussten uns die Position im Konzern erst erarbeiten. Dieser Prozess hat sicher drei Jahre in Anspruch genommen. Aber die Verbindungen ins Haus sind vital – ich würde sie nach vier, fünf Jahren als gut bezeichnen. Und wenn es schiefgegangen wäre? Welcome to the „Start-up-world“.

Und wie definieren Sie Ihre Rolle?

Jozefak: Ich werde toleriert, um pushen zu können. Das ist mir lieber, als akzeptiert zu werden. Wir sind eben nicht wie andere.

Welches sind die aktuellen Tech-Trends für Sie?

Jozefak: Im Supply-Chain-Management wird die Blockchain sicherlich eine enorme Rolle spielen – Stichwort Smart Contracts – aber auch in den Bereichen Machine Learning, Internet of Things und im FinTech-Sektor – außerhalb vom Thema Payment – sehen wir weiteres Potenzial. Aber: Für uns muss es bereits funktionieren. Auch wenn das die Gefahr birgt, anderen mit kompletten Neuentwicklungen das Feld zu überlassen. Am Ende sind wir ein Company Builder – mit Assets.

Inwieweit funktioniert das Zusammenspiel von Venture Capital und Start-Ups in Deutschland überhaupt?

Jozefak: Es funktioniert, hängt aber noch sehr hinter dem Silicon Valley her. Es wird viel zu konservativ investiert und Startups werden nicht durch die Investments konkurrenzfähig gemacht. Die Exitkanäle sind auch deutlich wenigere als in den USA oder Asien.

Ein hiesiges Problem?

Jozefak: Nicht nur Deutschland, die ganze EU braucht eine Lösung für den fehlenden Mut der Investoren.

Warum glauben Sie, erfolgreicher zu sein?

Jozefak: Unser Vorteil: Wir wissen, welche Bestandteile es braucht, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Es gilt, Technik mit klassischen Business- und Verkaufsfähigkeiten miteinander zu kombinieren – also „best of both worlds“ zusammenzubringen. Und das mit dem Ziel, schnell ein „minimum viable product“ – also ein gerade marktgängiges, aber noch nicht perfektes Produkt – hervorzubringen.

Wie sehen Sie die Otto-Group heute aufgestellt?

Jozefak: Otto ist heute wie Amazon – ein Handels- und Tech-Unternehmen. Lediglich mit dem Hintergrund eines mit Langfristperspektive agierenden Familienuntenrehmens.

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