Disruption tut weh

Gegen den „Common Sense”

Agiles Arbeiten bedeutet anfänglich immensen Stress für eine  Organisation. Der Prozess kostet Geduld und Überzeugungskraft, sagt Haufe Group-CEO Markus Reithwiesner.

Markus Reithwiesner ist als Geschäftsführer der Haufe Group zuständig für die Themen Strategie, Business Development und die strategische Ausrichtung der gruppenweiten Technologie und Architektur
Markus Reithwiesner
ist als Geschäftsführer der Haufe Group zuständig für die Themen Strategie, Business Development und die strategische Ausrichtung der gruppenweiten Technologie und Architektur (Foto: PR)

Weg vom Silodenken und hin zu flexiblen Teams. So arbeitet das digitale Medienunternehmen Haufe Group seit Jahren. Nur auf diesem Weg können in der digitalen Transformation die Anforderungen des Marktes erfüllt werden, sagt Geschäftsführer Markus Reithwiesner. Wichtig im Prozess: Erfolge müssen als gemeinsame Leistungen angesehen und gefeiert werden, ist er überzeugt.

DUB UNTERNEHMER-Magazin: Laut dem „Tech Trends Report 2018“ des US-amerikanischen Future Today Institutes ist China das Land, dass die digitale Transformation der Wirtschaft derzeit besonders vorantreibt. Ein Vorbild? Wenn ja, in welcher Hinsicht? Welche anderen Länder betrachten Sie als Vorreiter in Sachen Transformation und wo steht Deutschland im Vergleich?

Markus Reithwiesner: Ich erlebe auf Geschäftsreisen in China ganz persönlich, wie führend dieses Land in der Anwendung neuer Technologien ist und wie bereitwillig die Menschen mit ihnen umgehen und diese entdecken. Die USA sind das Power-Haus im Erfinden, China im Adaptieren und Nutzen und Europa – und damit Deutschland – im Verhindern. Es geht dabei nicht darum, leichtfertig mit möglichen negativen Auswirkungen neuer Technologien umzugehen. Allerdings ist die europäische Industriepolitik – und in Teilen auch die öffentliche Wahrnehmung – mittlerweile sehr limitierend und begrenzend. So sehr, dass kaum mehr ein kreativer, entdeckerischer und spielerischer Umgang mit neuen technologischen Möglichkeiten stattfindet. Dadurch können wir im internationalen Vergleich kompetitiv nicht mehr mithalten. In Zeiten disruptiver Entwicklungen halte ich es aber für unumgänglich, erst die noch gar nicht absehbaren Möglichkeiten zu entdecken und sich dann mit negativen Konsequenzen auseinanderzusetzen. Ja, jede Innovation birgt Risiken, disruptive Innovationen sogar unvorhersehbare, aber wir müssen diese Risiken eingehen, um weiter innovativ bleiben zu können.

Um im Rennen um die Zukunft zu bleiben, sind Innovationen überlebensnotwendig. Kann man diese „per System“ kreieren? Wie fördern Sie Innovationsgeist? Welche Rolle spielt die Zusammenarbeit mit Start-ups und anderen äußeren Impulsgebern?

Reithwiesner: Unternehmen – und auf einer größeren Skala Gesellschaften – müssen eine Kultur fördern, in der es möglich ist, Dinge auch gegen den „Common Sense“ und gegen das eigene Geschäft zu entwickeln. Dazu gehören für uns in der Haufe Group sowohl Investitionen in Start-ups als auch interne Start-ups mit eigenständigen Geschäftsführungen. Diese dürfen und sollen anders sein als der Rest der Organisation. Weil wir an die Potenziale unserer Mitarbeiter glauben, geben wir ihnen die Möglichkeit, Ideen zu generieren und diese eigenverantwortlich umzusetzen. Sowohl die Start-ups als auch die Arbeit an internen Ideen werden aus separaten Töpfen finanziert und die beteiligten Mitarbeiter dürfen in Freiräumen arbeiten, welche die Stammgeschäfte in dieser Form nicht haben können. Gleichzeitig muss das Stammgeschäft diese Ideen finanzieren, ohne über sie bestimmen zu können. Diese Diskrepanz ist schwierig, müssen wir als Unternehmen aber aushalten.

Digitalen Umbau konsequent und wertschätzend gestalten

Mit welchen Herausforderungen wurden Ihr Unternehmen und Sie persönlich im Zuge der digitalen Transformation konfrontiert? Wie sind Sie damit umgegangen?

Reithwiesner: Disruptive Innovationen tun per Definition weh, denn wenn einer gewinnt, verliert in der Regel auch jemand. Und das ist fast immer das bisherige Stammgeschäft. Das bedeutet immensen Stress für die Organisation. Neue Jobs entstehen, bisherige Jobs fallen weg. Diesen Umbau konsequent, aber auch wertschätzend zu gestalten ist eine große Herausforderung. Besonders, da die digitale Transformation gerade erst angefangen hat und die Auswirkungen noch kaum zu spüren sind. Persönlich bedeutet das für mich, den Konflikten nicht aus dem Weg zu gehen, aber auch zunehmend loszulassen. Ich gebe den Kollegen, die auf dem richtigen Weg sind, den notwendigen Freiraum, lasse sie machen und stelle ihnen auf ihrem Weg die notwendige Befähigung und Förderung zur Seite.

Stichwort Mensch-Maschine-Interaktion: Wie beeinflussen Künstliche Intelligenz und Robotik Ihr Unternehmen und den Arbeitsalltag Ihrer Mitarbeiter?

Reithwiesner: Ich bin überzeugt, dass wir erst am Anfang dieser Entwicklung stehen. Wir in der Haufe Group haben erste Produkte beim Kunden, bei denen die Automation jetzt bis zu 80 Prozent von bisher manuellen Vorgängen automatisiert und selbstständig erarbeitet. Heute sind die Auswirkungen noch minimal, für die nächsten fünf bis zehn Jahre sehe ich aber massive Auswirkungen auf unsere Arbeitswelt zukommen. Das gilt nicht nur für uns in der Haufe Group und für andere Unternehmen, sondern auch für unsere Gesellschaft. Wir müssen uns Fragen nach einer Neudefinition von Arbeit und Arbeitszeitmodellen ebenso widmen wie der Thematik des gesellschaftlichen Ausgleiches, etwa des Grundeinkommens. Die Antworten kenne ich nicht. Die Diskussion muss jetzt aber offen und schnell geführt werden, denn die Änderungen werden in der Gesellschaft schneller und wuchtiger ankommen, als wir uns das vorstellen können. Ohne gesellschaftliche Perspektive sehe ich zunehmend Probleme für den sozialen Frieden und den Wertekonsens in unserer Gemeinschaft.

Agil arbeiten: Chefs werden zum Coach und Enabler

Die Haufe Group arbeitet seit zehn Jahren agil. Wie gestaltet sich das? Gab es auch Misserfolge oder Experimente, die nicht geglückt sind?

Reithwiesner: Wir haben uns weitgehend von festen Teams und Aufgaben gelöst, die ihre Arbeit in festen Silos verrichteten. Heute haben Teams konkrete Aufträge, die einen Anfang und ein Ende haben. Danach muss neu priorisiert werden. Dass sich viele Mitarbeiter ständig in neue Projekte einfinden und neu orientieren müssen, war eine große Umstellung. Dass wir hierfür neue agile Arbeitsmethoden wie Sprints einführten, war nur konsequent. Große Misserfolge gab es nicht, aber wir lernen bis heute viel auf diesem Weg. Eine Einsicht ist, dass agiles Arbeiten den Mitarbeitern mehr abverlangt und höhere individuelle Qualifikationen erfordert. Unsere Mitarbeiter zu befähigen, unter diesen Arbeitsbedingungen erfolgreich zu sein, ist für uns ein ganz entscheidender Schritt in der Agilisierung unseres Unternehmens.

Mein Tipp:

Wir alle müssen offen für Ideen jeglicher Art sein, auch wenn sie noch so verrückt klingen. Jede
Disruption hat so begonnen. Die Idee für den nächsten Big Shot ist im Unternehmen vorhanden – aber nicht in den tradierten Strukturen und Prozessen.

Was muss man als Führungskraft anders machen, um ein agiles Team oder Unternehmen führen zu können? Wie bereiten Sie Ihre Führungskräfte darauf vor?

Reithwiesner: Es findet eine Transformation von Führung statt. Die klassischen hierarchischen und autokratischen Führungsmodelle können den Herausforderungen der digitalen Transformation und des agilen Arbeitens nicht mehr gerecht werden. Stattdessen kommt den Mitarbeitern viel mehr Verantwortung zu: Teams müssen anfangen, sich selbst zu organisieren und zu steuern. Nur so kann die Geschwindigkeit, die der Markt verlangt, gehalten werden. Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie zukünftig nicht mehr das Zentrum der Entscheidung sind, sondern Verantwortung abgeben und eine Rolle als Coach, Enabler und Schaffer von Rahmenbedingungen annehmen müssen. Diesen Prozess gestalten wir mit viel Geduld, Überzeugungsarbeit, aber auch sanftem Druck.

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