Disruption tut weh

Agil arbeiten: Chefs werden zum Coach und Enabler

Die Haufe Group arbeitet seit zehn Jahren agil. Wie
gestaltet sich das? Gab es auch Misserfolge oder Experimente,
die nicht geglückt sind?

Reithwiesner: Wir haben uns weitgehend von festen Teams und Aufgaben gelöst, die ihre Arbeit in festen Silos verrichteten. Heute haben Teams konkrete Aufträge, die einen Anfang und ein Ende haben. Danach muss neu priorisiert werden. Dass sich viele Mitarbeiter ständig in neue Projekte einfinden und neu orientieren müssen, war eine große Umstellung. Dass wir hierfür neue agile Arbeitsmethoden wie Sprints einführten, war nur konsequent. Große Misserfolge gab es nicht, aber wir lernen bis heute viel auf diesem Weg. Eine Einsicht ist, dass agiles Arbeiten den Mitarbeitern mehr abverlangt und höhere individuelle
Qualifikationen erfordert. Unsere Mitarbeiter zu befähigen, unter diesen Arbeitsbedingungen erfolgreich
zu sein, ist für uns ein ganz entscheidender Schritt in der Agilisierung unseres Unternehmens.

Mein Tipp:

Wir alle müssen offen für Ideen jeglicher Art sein, auch wenn sie noch so verrückt klingen. Jede
Disruption hat so begonnen. Die Idee für den nächsten Big Shot ist im Unternehmen vorhanden – aber nicht in den tradierten Strukturen und Prozessen.


Was muss man als Führungskraft anders machen, um ein agiles Team oder Unternehmen führen zu können? Wie bereiten Sie Ihre Führungskräfte darauf vor?

Reithwiesner: Es findet eine Transformation von Führung statt. Die klassischen hierarchischen und autokratischen Führungsmodelle können den Herausforderungen der digitalen Transformation und des
agilen Arbeitens nicht mehr gerecht werden. Stattdessen kommt den Mitarbeitern viel mehr Verantwortung
zu: Teams müssen anfangen, sich selbst zu organisieren und zu steuern. Nur so kann die Geschwindigkeit,
die der Markt verlangt, gehalten werden. Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie zukünftig nicht mehr
das Zentrum der Entscheidung sind, sondern Verantwortung abgeben und eine Rolle als Coach, Enabler
und Schaffer von Rahmenbedingungen annehmen müssen. Diesen Prozess gestalten wir mit viel Geduld,
Überzeugungsarbeit, aber auch sanftem Druck.

Teil 1: Gegen den „Common Sense“

Teil 2: Digitalen Umbau konsequent und wertschätzend gestalten

Teil 3: Agil arbeiten: Chefs werden zum Coach und Enabler

 

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