Zu viele Unternehmerinnen und Unternehmer nehmen sich der Herausforderung Unternehmensnachfolge zu spät an. Dabei ist der Prozess der Suche nach einem passenden Nachfolger entscheidend für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf.
Kein Nachfolger in Sicht? Unternehmer sollten rechtzeitig mit der Suche beginnen
Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer ist die Nachfolgefrage ungelöst und wird für alle Beteiligten, Familie, Mitarbeiter, Financiers, zu einem zunehmenden Problem. Wie eine Bugwelle wird dieses Thema vor sich hergeschoben und immer wieder durch das Tagesgeschäft verdrängt.
Die Gründe dafür liegen oft auch im persönlichen Bereich. Fehlende sinnstiftende Beschäftigungen für die Zeit danach, befürchteter Bedeutungsverlust. Aber auch die Sorge, andere bekommen es nicht geregelt oder vielleicht sogar besser als sie selbst, lähmen nicht selten und zögern Entscheidungen immer wieder hinaus.
Deswegen steht eine klare Entscheidung immer am Anfang. Sie gibt potentiellen Nachfolgern in der Familie Klarheit, ist Voraussetzung für einen gemeinsamen Zeitplan und bietet die Grundlage für die Festlegung der Übergabeschritte.
An dieser Stelle ist es immer eine Überlegung wert, professionelle Unterstützung externer Berater in Anspruch zu nehmen. Eine ganze Reihe von Beratungsunternehmen hat sich darauf spezialisiert, familieninterne Nachfolgeprozesse zu moderieren und zu begleiten.
Allerdings werden mittlerweile mehr als die Hälfte aller familiengeführten Unternehmen, auch in der Größe bis € 10 Mio. Umsatz, nicht mehr familienintern weitergegeben, sondern extern verkauft.
Und auch hier gilt es, die Vorbereitungen sorgfältig durchzuführen. Der Unternehmenswert kann dadurch häufig signifikant gesteigert und stärkeres Käuferinteresse geweckt werden. Neben den monetären Aspekten spielen dabei aber auch eine Reduzierung der Verkäuferrisiken und – nicht zu vernachlässigen – eine Abkürzung des eigentlichen Verkaufsprozesses eine entscheidende Rolle.
Auch hier ist eine professionelle Begleitung durch den Prozess hilfreich, die die Käuferperspektive einnimmt und wertvolle Ratschläge geben wird.
Die nachfolgenden Betrachtungen zielen vor allem auf einen externen Verkauf an Dritte
Idealerweise sollten die Vorbereitungen für eine Unternehmensnachfolge mit einer Wertermittlung beginnen. Diese führt zu einer Versachlichung in allen Phasen des Prozesses. Darüber hinaus lassen sich für die weiteren Überlegungen zum einen eine realistische Preisvorstellung ableiten und zum anderen mögliche Ansätze für die Umsetzung wertsteigernder Maßnahmen feststellen, für die man dann Zeit benötigen wird.
Interessant in diesem Zusammenhang und durchaus eine Überlegung wert sind Einzelfälle, in denen Interimsmanager an Bord geholt wurden, um die gemeinsam definierten Maßnahmen dann in der Praxis umzusetzen. Da mit jeder umgesetzten und damit Gewinn erhöhende Maßnahme direkt eine rechnerische Erhöhung des Verkaufspreises einhergeht, sind die Kosten für Interimsmanager gut investiert. Selbstverständlich setzt dies eine gewisse Größe des zu verkaufenden Unternehmens voraus.
Im nächsten Schritt sollten das bestehende Geschäftsmodell und die dahinterliegenden Prozesse (Digitalisierung) überprüft werden.
Ist das Geschäftsmodell zukunftsfähig, können daraus mindestens in den nächsten fünf Jahren Gewinne generiert werden? Ist das Geschäftsmodell digitalisierbar, sind dazu zumindest Überlegungen angestellt bzw. Konzepte vorbereitet worden? Wie war das Investitionsverhalten in den letzten drei Jahren, sind Vorbereitungen für neue Entwicklungen bzw. Produkte getroffen worden?
So wird zum Beispiel die Qualität der bestehenden IT bei der Prüfung von Kaufinteressenten immer wichtiger. Der Kaufpreis richtet sich weniger nach einer Rückwärtsbetrachtung (Stichwort Lebenswerk), sondern nimmt sehr stark die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten in den Blick. Basis ist immer eine valide, nachvollziehbare Planung der nächsten mindestens drei Jahre.
Auf sie und die für die Käuferinformationen zusammenzustellenden Unterlagen sollte viel Sorgfalt verwendet werden. Eine gut vorbereitete Informationslage schafft Vertrauen, vermeidet falsche Erwartungen und vereinfacht später den sich anschließenden Due Diligence Prozess. Bestehende Schwächen im laufenden Reporting werden in diesem Zusammenhang offensichtlich.
Zur Vorbereitung gehört auch die Klärung aller Fragen rund um die Betriebsimmobilien.
Nichtbetriebsnotwendige Immobilien werden ausgegliedert und in das Privatvermögen übertragen oder verkauft. Bei betriebsnotwendigen Immobilien (z.B. Produktionsgebäude, Lagerhallen) muss grundsätzlich entschieden werden, ob diese im Betriebsvermögen verbleiben sollen und damit in den Kaufpreis einfließen (Wertgutachten!) oder ob auch hier eine Übertragung in das Privatvermö-gen erfolgen soll und die Nutzung durch das Unternehmen später über ein Mietverhältnis geregelt wird.
Dem Vorteil der dann laufenden Mieteinnahmen steht der Nachteil einer verbleibenden Bindung an das Unternehmen gegenüber. Außerdem besteht das latente Risiko – besonders bei speziell auf das Unternehmen zugeschnittenen Immobilien -, dass in schwierigen Unternehmensphasen Aus-fälle oder gar Vermögensvernichtung drohen. Der Verkäufer muss dabei immer bedenken, dass er zukünftig auf die Entwicklung und damit auf die Stabilität des Unternehmens keinen Einfluss mehr hat.
Vielfach unterschätzt wird die Bedeutung einer soliden Dokumentation der bestehenden Produkte sowie der Unternehmensprozesse. Produkt- und Prozess-Knowhow sind Kernthemen eines jeden Unternehmens und stellen einen wesentlichen Wert dar. Sofern dies in der Vergangenheit versäumt wurde, wäre eine Empfehlung, dies zum Beispiel in folgender Form nachzuholen: Die erforderlichen Inhalte werden skizziert und in eine kleinteilige Gliederung gebracht (Regiebuch). Anschließend können die Inhalte vom jeweiligen Knowhow-Träger mündlich in kurzen Videoclips dargestellt werden.
Die dadurch entstehende Bibliothek lässt sich durch die vorhandene Gliederung komfortabel nut-zen. Erfahrungsgemäß ist dies in vielen Fällen einfacher, als die Erstellung einer umfangreichen schriftlichen Dokumentation.
Sind diese Maßnahmen angeschoben oder umgesetzt, sollte ein Käuferprofil erarbeitet werden, welches später für die Erstellung der Longlist verwendet wird und sicherstellt, dass die Interessen des Verkäufers hier berücksichtigt werden. Haben in der Vergangenheit schon einmal potentielle Kaufinteressenten, vielleicht aus dem Kreis der Kunden oder Lieferanten, angeklopft? Kommen Wettbewerber für eine direkte Ansprache in Frage?
Häufig hilft hier die Erarbeitung eines Stärken- und Schwächenprofils weiter (bspw. nach der bewährten SWOT-Methode), um komplementäre Unternehmen in den Blick zu bekommen. Grundsätzlich gilt, dass strategische Investoren eher bereit sind, einen Aufschlag und damit einen attraktiveren Kaufpreis zu bezahlen, als reine Finanzinvestoren. Dafür sind aber erkennbare Alleinstellungsmerkmale oder eine mögliche Skalierbarkeit des Geschäftsmodells bzw. nachvollziehbare Synergieeffekte mit dem (strategischen) Investor notwendig.
In einem zweiten Teil dieses Artikels wird noch auf die Themen Mitarbeiter, Investitionen, Bilanzstruktur und Kaufpreisgestaltung eingegangen und alle Punkte schließlich noch einmal in einer Checkliste zusammengefasst.
Unternehmensverkauf - Gute Vorbereitung bestimmt den Erfolg Teil II
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