Post Merger Integration + Turnaround = Erfolg! – Praxisfall

Eine Post Merger Integration unter Restrukturierungsbedingungen – kann das gelingen? JA - wenn der „richtige“ Interim Manager als CEO engagiert wird! 

Die Lage – Sanierung aus eigener Kraft birgt hohe Risiken

Die Experten der HANSE Consulting, Schwestergesellschaft der HANSE Interim, hatten für ein mittelständisches Familienunternehmen des Modulbaus ein Sanierungskonzept nach IDW S6 unter Berücksichtigung der Anforderungen des BGHs mit einem umfangreichen Maßnahmenplan erstellt. Zwar zeigte die Liquiditätsplanung noch eine auskömmliche Liquidität - keine (drohende) Zahlungsunfähigkeit - für die Restrukturierung auf, aber die Sanierung aus eigener Kraft erschien so riskant, dass der Gesellschafter HANSE Consulting M&A Experten begleitend zur Umsetzung des Sanierungskonzepts beauftragte, den Verkauf des Unternehmens zu prüfen („Dual Track“). Ein nordeuropäischer Konzern kaufte schließlich das Unternehmen.

Wie so häufig, wurde lange und detailliert über den Kaufpreis verhandelt, aber nicht die Integration geplant. Unglücklicherweise hatte der Käufer für die PMI des Unternehmens weder Kompetenzen noch Ressourcen zur Verfügung gestellt und das akquirierte Unternehmen fast sich selbst überlassen.

Dies führte zu einem negativen EBIT und zur Eigenkündigung des CEO, der sich nicht in der Lage sah, die Aufgabe der Integration in den Konzern sicherzustellen. Um den möglichen, daraus entstehenden Schaden möglichst gering zu halten, kam schnell die Idee auf sich mit professionellem Interim Management zu beschäftigen. Deshalb wurde für die PMI zunächst ein interimistischer CEO von HANSE Interim gestellt.

Die Herausforderung

Es fehlten alle Prozesse und Strukturen, die der Konzern bereits bei anderen Tochtergesellschaften aufgesetzt hatte und auch hier erwartete. Keine Turnaround-Strategie, kein Warenwirtschaftssystem, kein Forecast Procedere, keine Vernetzung zum Headquarter des Konzerns, fehlende Zertifizierung, unzureichende interne Prozesse und Kommunikation, eine IT-Landschaft, die komplett anders aufgesetzt war als im Konzern. Im Grunde war die deutsche Tochtergesellschaft eine ungeordnete „Black-Box“.

Aufgrund der schlechten Ergebnisse wurde sogar ein erneuter Verkauf und Ausstieg aus dem deutschen Markt ein Thema. Hier konnte nur ein erfahrener Restrukturierungsmanager (CRO) mit PMI- und Konzernhintergrund helfen.

Folgende Aufgaben mussten binnen kürzester Zeit erledigt werden:

• Führen der Organisation im Turnaround-Prozess

• Optimieren der Prozesse und Abläufe im zu stabilisierenden Geschäftsbetrieb

• Beginn einer Strategieumsetzung, die einen Umsatz von 50 Mio. Euro und einen 10 %-igen Marktanteil zum Ziel hatte

• Jahresabschluss, Gespräche mit Prüfern

• Rollierende Liquiditätsplanung und -steuerung

• Risk Management, Projekt Management

• Sales und Fleet Management

• Internal Audit

• Implementierung ERP

• Supply Chain Management

• Digitalisierungprojekte

• Optimierung der Personal- und Sachkosten

• Zertifizierungen

• Implementierung der vorgeschriebenen „business principles“

• Budgetplanung, Forecast, Investment Forecast

Das Ergebnis

Der Interim Manager hatte mit dem HANSE Consulting-Restrukturierungskonzept einen umfangreichen Fahrplan für die operative Ertragssteigerung des Unternehmens. Ein klassischer und effektiver Turnaround Management Prozess wurde in Gang gesetzt. Der Umsatz konnte während der Integration um 36% ertragreich gesteigert werden und kurzfristig wurden erhebliche Kosten nachhaltig eingespart.

Nach zehn Monaten konnte der Interim Manager die Führung des Unternehmens an den zwischenzeitlich eingestellten CEO übergeben. Die Gesellschaft machte wieder Gewinn und das Team war motiviert, weiter voranzuschreiten. Ein erneuter Verkauf des Unternehmens war vom Tisch und die Gesellschaft vollumfänglich in den Konzern integriert.

Fazit

Die PMI unter Restrukturierungsbedingungen gelang und der neue CEO konnte auf guten Grundlagen aufbauen. Das Ergebnis kann sich sehen lassen! Aber der Fall zeigt auch, wie wichtig es ist, bereits während der Verkaufsverhandlungen rechtzeitig über die Integration nachzudenken, um mit dem richtigen Managementteam die erhofften Synergien auch wirklich zu heben.