Unternehmer stellen bei der Nachfolgeplanung entscheidende Weichen für die Fortführung ihrer Firma.

Ungeplante Stabswechsel gefährden schnell den Bestand vieler Unternehmen. Langfristige Vorsorge zählt. Wie es richtig geht.

In einem Drittel der Fälle wird das Unternehmen bei einem Wechsel an der Spitze verkauft. Quelle: Nils Fliegner

"Es gibt Unternehmer, die suchen keinen Nachfolger, sondern einen Denkmalpfleger, die erklären auch: Ich bin 85 - fünf Jahre gehen noch." Die Kölnerin Birgit Felden, Hochschulprofessorin und Sprecherin des Vorstands der TMS Unternehmensberatung, ist in ihrem Element. Seit über zehn Jahren betreut sie mittelständische Unternehmen in Sachen Nachfolgeregelung.

Viele sonderbare Einstellungen von Alt-Unternehmern sind ihr in dieser Zeit begegnet. "Die menschlichen Faktoren sind das größte Problem", so ihr Fazit. Zu diesen gehört das Nicht-Loslassen-Wollen eines Seniors an seiner Firma - an seinem Lebenswerk. Er meint Motor und Lenker zugleich zu sein, meint dass ohne ihn der Betrieb vom Weg abkommt. Deshalb schiebt er die Nachfolgerfrage immer wieder nach hinten, bis es zu spät ist, wegen Krankheit oder Tod ein geordneter Stabwechsel nicht mehr vollzogen werden kann.

"Die Regelung der Nachfolge erst nach dem Tod des bisherigen Eigentümers gefährdet den Bestand vieler Unternehmen", sagt Hans-Jürgen Vierkotten, Berater bei der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft in Düsseldorf. Denn der Erbfall hat nicht selten hohe, die Existenz des Unternehmens gefährdende Zahlungsverpflichtungen an die Erbberechtigten zur Folge. Im Zuge einer rechtzeitigen Nachfolgerklärung hätte der Unternehmer diese verhindern oder besser regeln können.

Viele Inhaber überschätzen den Wert ihres Unternehmens

Bei den Firmeninhabern, die sich noch in der Zeit mit der Zeit danach befassen, stellt Hans-Peter Gemar, Geschäftsführer der Hamburger Unternehmensberatung con|cess-M+A-Partner, oftmals fest, dass sie von überhöhten Preisvorstellungen ausgehen. "90 Prozent der Inhaber schätzen den Wert ihres Unternehmens falsch ein, 70 Prozent schätzen gegenüber dem realen Marktwert um das drei- bis siebenfache zu hoch", so Gemar. Er gibt allerdings zu, dass in der Praxis verschiedene Methoden zur Ermittlung des Marktwerts anzutreffen sind und somit über das richtige Wertermittlungsverfahren - bezogen auf ein bestimmtes Unternehmen - durchaus gestritten werden kann.

Laut Kurt-Georg Scheible, Inhaber des Frankfurter Trainings- und Beratungsunternehmens Erfolgs Campus, gibt es folgende Gründe für die überzogenen Vorstellungen: Was oft über Jahrzehnte mit Herzblut aufgebaut wurde, wird eher mit dem Herzen als mit dem Verstand betrachtet. Viele Unternehmer haben bis zu 90 Prozent ihres Kapitals im Unternehmen investiert, von der Höhe des Unternehmenswerts hängt die Höhe der finanziellen Altersversorgung ab.

Nur die Hälfte der Firmen bleibt in familiärer Führungshand

Hinsichtlich der Suche nach dem richtigen Nachfolger stellt Birgit Felden fest, dass nicht wenige Unternehmer nach ihrem Ebenbild Ausschau halten - der Neue sollte so wie sie sein. Besonders betroffen hiervon sind Familienbetriebe. Und last not least kommt dann noch das Phänomen hinzu, dass Unternehmer in punkto Betriebsführung von ihren Töchtern oder Söhnen - oder von anderen Personen aus dem familiären Kreis - mehr verlangen als von externen Managern.

Zwar hat sich dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK) in Berlin zufolge die Situation dank mehr Selbstbewusstsein, Zielstrebigkeit und Durchsetzungsvermögen der jüngeren Generation verbessert. Doch ist festzuhalten, dass von den alljährlich rund 60.000 Familienunternehmen, bei denen ein Wechsel an der Spitze ansteht, nur die Hälfte in familiärer Führungshand bleibt. Acht Prozent lösen das Problem, indem sie einen Fremdgeschäftsführer engagieren und so den eigenen Firmenbesitz sichern. Bei 35 Prozent heißt die Nachfolgelösung Firmenverkauf. Sieben Prozent der Betriebe müssen ihre Tore schließen.

Management kauft Unternehmen

Eine zunehmende Tendenz sieht der DIHK in der externen Firmenübernahme. An erster Stelle steht hierbei das Management-Buy-Out (MBO), also die Übernahme durch die bislang angestellten Führungskräfte. "Die Struktur vieler kleiner und mittlerer Unternehmen bedingt, dass ein strategischer Investor oder eine Beteiligungsgesellschaft nicht als Käufer in Frage kommen. Der MBO ist in vielen Fällen die einzige Möglichkeit für eine erfolgreiche Transaktion", stellt Claudia Blümhuber klar, Vorstand bei der Global Finance Beratungs AG in München. Der Vorteil liegt vor allem darin, dass die neue zugleich die alte Führung darstellt. Sie kennt die Besonderheiten des Unternehmens und ist bei den Mitarbeitern eingeführt. Das spricht für Kontinuität im Unternehmen. Dagegen verfügen die MBO-Kandidaten meist nicht über genügend Eigenkapital. Für diesen Fall gibt es verschiedene staatliche Förderprogramme. Dennoch ist es Beraterin Felden zufolge oft notwendig, dass der Alt-Unternehmer zumindest bei den Zahlungsmodalitäten Zugeständnisse macht. Das Ergebnis können regelmäßige Raten- oder Rentenzahlungen an den Ex-Chef sein.

"Die Nachfolge kurzfristig oder überhaupt nicht anzugehen ist grob fahrlässig gegenüber der eigenen Familie, den Mitarbeitern, Kunden, Geschäftspartnern und auch gegenüber den Banken, die nicht erst durch Basel II, die Rating-Vorschriften und die Wirtschaftskrise besonders vorsichtig sind", sagt Berater Vierkotten. Keine Kreditverlängerung, ein schlechteres Rating und Kreditkürzungen mit Rückzahlauforderung können die Reaktionen der Banken sein.

Norbert Ueberschaer, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Ueberschaer & Partner in Germering, empfiehlt, die Nach-folgeplanung - von den ersten Vorbereitungen bis zur Firmenübergabe - auf mindestens fünf Jahre anzulegen. Dadurch sei genug Zeit vorhanden, etwaige Fehler zu erkennen und auszumerzen.

Steuerersparnis nur ein Kriterium

Neben der Unterschätzung der menschlichen Faktoren bezogen auf den Senior liegen dem Zentrum für Management- und Personalberatung Edmund Mastiaux & Partner in Bonn zufolge die häufigsten Fehler in einer Falschbewertung der Fähigkeiten des Nachfolgers, in Fehlentscheidungen bei steuerlichen und rechtlichen Fragen, in einer mangelnden Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter und in zu hohen Finanzbelastungen aufgrund des Firmenkaufpreises. Um derartiges zu vermeiden, sollten Firmeninhaber einen spezialisierten Unternehmensberater, Rechtsanwalt, Wirtschaftprüfer, Steuerberater oder Notar zu Rate ziehen.

Für Bernd Rüegg, Geschäftsführer der M+A Rüegg Mittelstandsberatung in Biebergemünd, ist die professionelle Planung der Unternehmensnachfolge wichtig und beratungsintensiv, weil damit unmittelbar die Zukunft der Firma, deren Mitarbeiter, des Neu- und Alt-Unternehmers verbunden ist. "Ein guter Berater berücksichtigt alle Aspekte einer Firmenübergabe, die alleinige Ausrichtung auf die optimale Steuerersparnis kann zu Lasten der Zukunftssicherung des Unternehmens gehen", so Rüegg. Demnach sind alle finanziellen, betriebswirtschaftlichen, erbrechtlichen, technischen, haftungs- und arbeitsrechtlichen sowie persönlichen Aspekte abzuklären.

Der Nachfolger sollte unternehmerisches Potenzial aufweisen, zum Beispiel strategisches Denkvermögen, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, Fähigkeit zur Führung mit Vorbildfunktion. Ebenso ein fundiertes Fachwissen in Bezug auf Verfahren, Technologie und Methoden. Die sozialen Anforderungen beziehen sich auf Kommunikationsfähigkeit, Ausstrahlung, Geduld und Teamgeist.

Systematische und sukzessive Nachfolgeregelung

Die persönlichen Aspekte beim Senior konzentrieren sich auf den Übergang und die Zeit im Ruhestand. Eine systematische und sukzessive Nachfolgeregelung sieht die Einführung und Übergabe an den Neu-Chef vor, indem diesem nach einem genauen Zeitplan immer weitere Zuständigkeiten überlassen werden. Parallel dazu zieht sich der Übergeber schrittweise aus dem Unternehmen zurück.

Ist der Führungsstab vollständig übergeben, ist es sinnvoll, dass der Alt-Chef für etwa zwei Jahre die Unternehmensgeschicke als Berater begleitet. Denn gerade die unmittelbare Zeit nach der Komplettübergabe ist für den Nachfolger in der Regel die kritischste Phase. Wichtig beim Führungswechsel und für die ersten Jahre danach ist auch, dass beim Senior eine von einem Experten betreute Einstimmung auf das Mehr an Freizeit stattfindet. "Viele Firmenchefs wissen mit der neu gewonnen Freizeit nichts sinnvolles anzufangen, das erschwert für sie das Nicht-Loslassen-Können", so die Kölner Unternehmensberaterin Birgit Felden.

Autor: Gerd Zimmermann
Quelle: handelsblatt.com