Viele Familienunternehmen verschlafen eine rechtzeitige Nachfolgeregelung.

Sie gefährden damit Arbeitsplätze und die Existenz der Firma, sagt Brun-Hagen Hennerkes.

In unserem Land vollzieht sich derzeit ein gigantischer Umverteilungsprozess: Das Vermögen der Nachkriegsgeneration steht zur Übertragung auf die Nachfolger an - ein historisch singulärer Vorgang. Singulär deshalb, weil es in Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg eine massive Gründungswelle gab, die nun in puncto Nachfolge zu einem erheblichen "Klumpenrisiko" führt. Wie viele Familienbetriebe in ihrer Existenz bedroht sind, weil sie die Unternehmensnachfolge nicht ausreichend vorbereitet haben, ist statistisch nicht exakt zu erheben. Nach Schätzung des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung liegt die Zahl der Firmennachfolgen, die in Deutschland jährlich anstehen, bei über 71 000. Sicher ist: Dieser Übergang ist eine der gefährlichsten Phasen im Lebenszyklus von eigentümergeführten Unternehmen - und die Vorbereitung ist viel zu oft ungenügend. Nicht von ungefähr beziehen zahlreiche Banken das Vorhandensein einer Nachfolgeregelung in ihr Rating ein.

In einer Zeit, in der sich die Firmenübergaben derartig häufen, können Fehlschläge nicht nur zu einem individuellen, sondern in der Kumulation sogar zu einem volkswirtschaftlichen Risiko werden. Zumal immer wieder zwei Kardinalfehler deutlich werden: Das Thema des Firmenübergangs - sei es durch altersbedingten Ausstieg des Gründers oder durch seinen Tod - ist in vielen Unternehmen ein großes Tabu. Die Gründergeneration geht stillschweigend davon aus, dass die eigenen Kinder nicht nur das Firmeneigentum, sondern auch die unternehmerische Führung übernehmen. Eines wie das andere verhindert den geordneten und konfliktfreien Übergang. Denn nur die rechtzeitige Auseinandersetzung mit der Firmennachfolge kann sicherstellen, dass im Ernstfall ein tragfähiges Regelwerk bereitsteht, in das die vielfältigen Fragen - von den familiären Verträgen über die Gesellschaftssatzung bis hin zur Steueroptimierung - eingeflossen sind.

Die Wunschvorstellung, dass die eigenen Sprösslinge den Betrieb übernehmen, muss rechtzeitig auf ihren Realitätsgehalt abgeklopft werden. 90 Prozent aller Familienunternehmer wünschen sich Umfragen zufolge eine Fortführung in der Familie. Tatsächlich werden jedoch weniger als 44 Prozent der Unternehmensnachfolgen innerhalb der Familien verwirklicht - mit sinkender Tendenz. Die Fixierung auf die innerfamiliäre Lösung führt paradoxerweise dazu, dass Familienunternehmen oft weder für eine Weitergabe innerhalb noch außerhalb der Familie wirklich gut gerüstet sind. Die externe Lösung steht außerhalb der Diskussion - und die interne wird gerne als automatisch funktionierend angenommen.

Im Interesse des Unternehmens sollte die Führungsnachfolge allein von der Kompetenz abhängen. Auch wenn es persönlich schwerfallen mag: Innerhalb der Familie darf als neuer Firmenchef nur in Betracht kommen, wer einem qualifizierten Fremdmanager ebenbürtig ist. Schließlich geht es nicht um eine Beschäftigungstherapie für die Kinder, sondern um den Erhalt des Unternehmens. Darum ist es auch keine Schande, sondern ein Gebot wirtschaftlicher Vernunft, wenn eine Familie, der die Fortführung ihres bisherigen Engagements nicht möglich erscheint, das Unternehmen veräußert, um es durch einen anderen Eigner im Bestand zu sichern.

Die Planung der Nachfolge - in welcher Form auch immer - muss fester Bestandteil einer langfristigen Unternehmensstrategie sein. Die rechtlichen, betriebswirtschaftlichen und finanziellen Strukturen, die eine möglichst reibungslose Bewältigung des Übergangs ermöglichen, müssen ständig vorhanden und erkennbar sein. Und dies ist kein abgeschlossener, sondern ein fortlaufender, sich permanent erneuernder Prozess, der dem Wandel im familiären, rechtlichen und finanziellen Umfeld - und im Markt - ausreichend Rechnung trägt.

Dieser Prozess muss frühzeitig einsetzen. Denn nicht nur der Tod des Chefs ist ein Risiko. Kaum ein Unternehmer denkt an eine möglicherweise oft jahrelange Handlungsunfähigkeit vor dem Tode. Auch hier gilt es, umfassende Vorsorge für Familie und Unternehmen zu treffen. Allerdings: Der Glaube, man könne für die Nachfolge ein gängiges Modell finden, das allgemein kopierfähig wäre, führt in die Irre. In jeder Familie existieren individuelle Besonderheiten, die zu ganz spezifischen, zur Nachahmung nicht geeigneten Lösungen führen. Deswegen sollte jeder potenzielle Erblasser seine Nachfolgeregelung allein aus den eigenen Ziel- und Wertvorstellungen heraus entwickeln.

Die aktuelle Erbschaftsteuerdebatte zeigt, wie sehr die Problematik mittlerweile ins öffentliche Bewusstsein gerückt ist. Das ist gut so. Nachfolge bedeutet eben nicht nur die Weitergabe von Vermögen und Führung in einer Unternehmerfamilie, Nachfolge bedeutet - und das wird der Öffentlichkeit und der Politik immer stärker bewusst - die Sicherung von Arbeitsplätzen und den Erhalt von Familienunternehmen am Standort Deutschland. Die Problematik der Nachfolge ist mit diesem Unternehmenstyp, dem rund 95 Prozent aller deutschen Unternehmen und rund 60 Prozent der Beschäftigten hierzulande zuzurechnen sind, untrennbar verbunden.

Das Gewicht der Familienunternehmen in der Wirtschaft würde es nahelegen, dieser Unternehmensform auch in der Wissenschaft größere Aufmerksamkeit zu widmen. Hier haben andere Länder Deutschland einiges voraus. So gibt es im angelsächsischen Raum oder in Skandinavien über ein Dutzend spezialisierte Institute und Lehrstühle für Familienunternehmen - in Deutschland sind es eine Handvoll. Auch hier gibt es also Nachholbedarf.

Brun-Hagen Hennerkes ist Gründer und Vorstand der gemeinnützigen Stiftung Familienunternehmen und Honorarprofessor für Unternehmensteuerrecht an der Universität Stuttgart

Quelle: Wirtschaftswoche