Der Generationswechsel in einem Familienunternehmen ist für die Beteiligten ein Balanceakt. Viele zögern die Übergabe daher hinaus.

Die Zahlen sind alarmierend. Laut Institut für Mittelstandsforschung in Bonn steht bis 2014 mehr als 100.000 deutschen Familienunternehmen ein Generationswechsel bevor. Viele von ihnen haben ihre Nachfolge noch nicht geregelt. Dies ist kein rein deutsches Problem, wie der Blick in die Schweiz zeigt. Dort müssen sich in den nächsten fünf Jahren mehr als 77.000 kleine und mittelständische Unternehmen mit der Frage auseinandersetzen, wie der Übergabeprozess am besten gelingt, sodass die nächste Generation es marktfähig weiterführen kann. Kein leichtes Unterfangen.

Komplexes Spannungsfeld

Neben steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Fragen werden immer auch die persönlichen – und nicht selten divergierenden – Ziele und Wertvorstellungen des Unternehmers und seiner Familie berührt. Oft befinden sich die Familienmitglieder in einem Spannungsverhältnis zwischen Familie, Eigentum und Unternehmen. Zum einen sichert das Familienunternehmen den Lebensunterhalt, garantiert den Arbeitsplatz, stiftet Sinn und vermittelt ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Zum anderen birgt es ganz besondere Risiken: Es dominiert das Familienleben, wirft im Hinblick auf die Vermögensverhältnisse Eigentümerfragen auf und erhöht den Abstimmungsbedarf – gerade wenn Anteile zwischen den Kindern aufgeteilt werden sollen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich dieses Dilemma als „Bermudadreieck des Familienunternehmens“ beschrieben. Angesichts der emotionalen Konflikte der Übergabe kommen daher immer häufiger externe Lösungen in Betracht, wie etwa der Verkauf an einen strategischen Investor.

Typische Gefahren

In der Familienunternehmensforschung gilt es mittlerweile als erwiesen, dass zwei Drittel der Unternehmensnachfolgen bereits in der zweiten Generation scheitern. In die dritte gelangen nur zehn bis 15 Prozent. Lediglich drei bis fünf Prozent erreichen die vierte Generation. Woran liegt das? Einerseits mag es sich durch die veränderte Art der Weisungen beim Übergang von einem unternehmerischen Managementstil zum nächsten erklären lassen. Andererseits wird es auf eine veränderte Arbeitsroutine und die Zunahme der Unsicherheit bei den Angestellten zurückgeführt. Diese Nachfolger-Krisen-Hypothese gilt jedoch als äußerst umstritten. Die Praxis zeigt vielmehr, dass eines der häufigsten Probleme beim Generationswechsel darin besteht, dass der Nachfolgeprozess nicht früh genug angegangen wird. Darüber hinaus führt die hohe emotionale Verbundenheit mit dem eigenen Unternehmen zu überhöhten Preisvorstellungen bei einem möglichen Verkauf.

Strategisches Geschick

Ob Verkauf oder familieninterne Übergabe – eine Grundregel gilt in beiden Fällen: Die Nachfolge ist eine strategische Aufgabe und ein langwieriger Prozess, der rechtzeitig vorbereitet und bewusst gestaltet werden will. Von den ersten Überlegungen bis zur Übergabe müssen je nach Unternehmensstruktur zwei bis zehn Jahre veranschlagt werden. Wer das Thema aufschiebt, kann unter Druck geraten und beraubt sich der Möglichkeit, vorausschauend Lösungen zu entwickeln, die den Interessen aller Beteiligten gerecht werden.

Peter Englisch

„Eines der häufigsten Probleme beim Generationswechsel besteht darin, dass der Nachfolgeprozess nicht früh genug angegangen wird.“

Kontaktdaten

Sie erreichen Peter Englisch per E-Mail unter peter.englisch@de.ey.com

Peter Englisch ist Partner und Global Family Business Leader bei Ernst & Young