Wenn zwei den „Bund fürs Leben“ schließen, ist das manchmal nicht nur Grund zum Feiern, sondern auch Anlass für diverse Spekulationen über diese Verbindung: Handelt es sich um eine Vernunft- oder eine Liebesheirat? Eine Muss- oder gar eine Scheinehe?

Und hat er – oder sie – eine gute Partie gemacht? Wie ungleich komplizierter ist da erst die Interessenlage, wenn es sich bei dem Zusammenschluss um zwei oder mehr Unternehmen handelt, die zukünftig gemeinsam unter einem Dach firmieren sollen. Doch auch hier gilt, was sich im Privatleben bewährt hat: Verständigung und Kommunikation können das Miteinander erheblich erleichtern.

Unternehmensfusionen oder Mergers & Acquisitions (M&A) sind gegenwärtig an der Tagesordnung. In der globalisierten Welt folgen sie dem Trend zu Deregulierung und Privatisierung. Sie stoßen häufig auf großes Medieninteresse und nicht selten auf spontane Ablehnung bei den betroffenen Belegschaften. Und dieser Widerstand hat Konsequenzen: Nahezu jeder zweite Merger gilt heute als nicht von Erfolg gekrönt. Doch zeigen Erfahrungen, dass eine rechtzeitig und gut geplante, immer wieder an die jeweilige Lage angepasste Kommunikation nach innen und außen entscheidend zum Gelingen einer Fusion beitragen kann.

Für eine solche Kommunikationsstrategie sollte zunächst einmal die Ausgangssituation bewertet werden: Wie kommt die Entscheidung für den Merger zu Stande? Will beispielsweise eine Muttergesellschaft ihre Tochter auf Grund betriebswirtschaftlicher Kriterien verkaufen? Oder lässt sich ein Unternehmen auf Basis eigener Entscheidung akquirieren? Wie hat sich die Firma in letzter Zeit entwickelt? Wie steht sie im Vergleich zu den Wettbewerbern da? Gibt es vielleicht sogar Expansionspläne? Von den Antworten hängt es ab, wie selbstbewusst ein Unternehmen in den Fusionsprozess eintritt und wie es sein Vorhaben kommuniziert.

Veränderungsdruck und Neuanfang
Doch unabhängig davon, wie günstig die Voraussetzungen für einen Zusammenschluss sind, ist ein solcher Prozess immer auch von starker Verunsicherung geprägt. Als Wendepunkt in einer bestimmten Entwicklung stellt er für die Mitarbeiter der betroffenen Unternehmen eine Situation dar, die sowohl Neuanfang und Chance als auch Veränderungsdruck und Existenzangst bedeuten kann. Hinzu kommt die Berichterstattung der Medien, die nicht nur Emotionen schüren, sondern unter Umständen auch das Verhandlungsergebnis beeinflussen. Bestes Beispiel sind die Ereignisse um die geplanten Übernahmen von PeopleSoft durch Oracle oder von Aventis durch Sanofi-Synthélabo. Eine wirksame Kommunikationsstrategie setzt deshalb bereits frühzeitig ein. In einer Art Meilenstein-Planung können turnusmäßig anstehende Termine – wie die Bekanntgabe der Umsatzzahlen, Messen oder andere wichtige Events – genutzt werden, um das Unternehmen in der Öffentlichkeit zu positionieren.

Ein sinnvolles Kommunikationskonzept bezieht die interne und die externe Kommunikation ein, aber auch die Wechselwirkung zwischen beiden. Dabei sollte sich der Aufwand gleichmäßig auf beide Bereiche verteilen. Die Bedeutung der internen Kommunikation – in vielen Unternehmen sowieso ein Stiefkind der Öffentlichkeitsarbeit – für den Verlauf einer Fusion wird viel zu oft unterschätzt. Gerade in der Pre-Merger-Phase, in der es häufig aus verständlichen Gründen nur wenige Informationen, aber viele Gerüchte und Spekulationen gibt, kommt es innerhalb einer Firma schnell zu Unsicherheit und Unruhe. Denn in dieser ersten Phase eines Übernahmeprozesses ist der Ausgang der vielfältigen Verhandlungsaktivitäten ja noch ungewiss und ein Scheitern des Deals durchaus im Bereich des Möglichen. Hier gilt es, den Spagat zwischen der notwendigen Vertraulichkeit der Verhandlungen und der angemessenen Information der internen und externen Öffentlichkeit zu schaffen.

Gleichzeitig sollte in dieser Phase nach außen und innen kommuniziert werden, ob es sich um einen Merger, eine (feindliche) Übernahme oder eine Akquisition handelt. Die Pre-Merger-Kommunikation kann überdies verdeutlichen, wie lange sich der Fusionsprozess voraussichtlich noch hinziehen wird. Die Kommunikation während dieser Zeit ist faktenorientiert, sachlich und kontinuierlich und bezieht sich auf konkrete Anlässe. Vertraulichkeit während der Verhandlungen mit den Investoren sind genau so ein bewusster Teil dieser Strategie wie der regelmäßige Dialog mit den Mitarbeitern.

Situation präzise benennen
Letzteres ist auch deswegen von Bedeutung, weil nicht-öffentliche Verhandlungen erfahrungsgemäß das so genannte Merger-Syndrom forcieren können, also den emotionalen Widerstand der Mitarbeiter gegen den Unternehmenszusammenschluss. Nur indem man die aktuelle Situation präzise benennt, können aus Unmut resultierende Kündigungen oder Abwerbungen durch Headhunter vermieden werden.

Da in der Pre-Merger-Phase noch offen ist, wie sich der Ablauf der Fusion konkret gestalten wird, sollten sich die Verantwortlichen auf alle Möglichkeiten vorbereiten. Der schlimmste mögliche Fall (der Deal ist veröffentlicht und platzt) ist ja theoretisch ebenso möglich wie krisenreiche Prozesse (Medienmeldungen, negative Stimmung bei Mitarbeitern, Gerüchte um Führungskräftewechsel). Dazu gehört aber auch der beste denkbare Verlauf, wenn das betreffende Unternehmen etwa von einem Finanzinvestor akquiriert wird und sein bisheriges Geschäft mehr oder weniger weiter betreiben kann wie bisher.

Für jede Variante sollte streng vertraulich ein jeweiliges Szenario entwickelt werden, das die zentralen Botschaften so definiert, dass sie für alle Beteiligten verhaltens- und einstellungsrelevant sind. Auf dieser Grundlage werden die Chancen und Risiken des Verkaufs für die unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen (z.B. Mitarbeiter, Journalisten, Kunden, Aktionäre) plastisch dargestellt. Das auf dieser Basis erarbeitete Kommunikationskonzept enthält flexible Maßnahmen, die jederzeit einer veränderten Situation angepasst werden können. Wie in einem Bühnenstück wird überdies eine Dramaturgie entwickelt, die den Prozess der Übernahme begleitet und in gewisser Weise inszeniert.

Den Prozess der Übernahme inszenieren
Wenn ein konkretes Verhandlungsergebnis in greifbare Nähe rückt, sollten die Kommunikationsbereiche der beteiligten Unternehmen gemeinsam aufgestellt werden – und zwar noch vor der Verkündung der Fusion. Damit werden die Weichen für die gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit nach der Bekanntgabe des Zusammenschlusses gestellt, denn nun muss der Verkauf schrittweise und einheitlich an die verschiedenen Zielgruppen kommuniziert werden. Durch die Einhaltung eines gemeinsam verabschiedeten Zeitplans und die Vermittlung einheitlicher Kernbotschaften lässt sich dabei demonstrativ Übereinstimmung zeigen.

Mögliche Konsequenzen aus dem Zusammenschluss, wie geplante Entlassungen oder ein Wechsel der Führungskräfte, sollten dabei wahrhaftig und frühzeitig kommuniziert werden. Das ist zwar schmerzlich, hinterlässt aber weniger Unmut als das sukzessive „Durchsickern“ entsprechender Informationen. Interne und externe Kommunikation müssen in dieser Phase eng miteinander verzahnt werden. Gleichzeitig sind die autorisierten Sprecher zahlenmäßig zu begrenzen sowie klare Sprach- und Verhaltensregeln festzulegen.

Nach der Veröffentlichung des Verkaufs darf dann auf keinen Fall der Eindruck von unkoordiniertem Handeln oder fehlender Führung aufkommen. Das Management beider Unternehmen muss gewissermaßen „mit einer Zunge“ reden und sollte gemeinsam in Szene gesetzt werden. Der Nutzen der Fusion ist dabei nach innen und außen überzeugend zu vermitteln. Die Erfahrung zeigt zudem, dass die Integration und Verschmelzung zweier Unternehmenskulturen mit eigener Geschichte und eigener Identität eines besonderen Fingerspitzengefühls und besonderer Anstrengungen auch in der internen Kommunikation bedarf.

Da sich jede Fusion anders gestaltet, können frühzeitige Kommunikationskonzepte die entsprechende Strategie während eines Mergers lediglich skizzieren. Der entstehende Kommunikationsbedarf muss regelmäßig überprüft und an die jeweilige Lage angepasst werden. Und da sich ständig neue Situationen ergeben können, ist die Flexibilität der Kommunikationspartner – wie in einer Ehe – eine wichtige Voraussetzung für eine zukünftige harmonische Gemeinschaft

Quelle: WirtschaftsWoche