Nach einer Unternehmensübernahme bricht zwischen den Beschäftigten der verschmolzenen Unternehmen ein Machtkampf aus, zeigt eine neue Studie. Wer vorher beim kleineren Fusionspartner gearbeitet hat, für den brechen unangenehme Zeiten an. In der neuen Organisation hat er weniger Verbündete. Viele Betroffene reagieren darauf mit Kündigung.

Es war eine imposante Abstimmung mit den Füßen. Fünf ehemalige Vorstände der Hypo-Vereinsbank (HVB) und zwei Bereichsvorstände kehrten dem Geldhaus nach der Übernahme durch Unicredit den Rücken. Die Bank kam das teuer zu stehen – die Abfindungen für die Manager summierten sich auf 25 Mill. Euro. Vor allem der autokratische Führungsstil von Unicredit-Chef Alessandro Profumo soll die Massenflucht ausgelöst haben – das "Manager Magazin" nennt ihn den "Mailänder Machiavelli".

Das Ausbluten der HVB-Führung gefährdete den Erfolg der gesamten Fusion. Und auch wenn die Querelen im Vorstand inzwischen ausgestanden sind – ob der Unicredit-HVB-Deal ein nachhaltiger Erfolg wird, ist noch nicht entschieden. Die Wahrscheinlichkeit ist nicht gerade groß. Zwischen 1950 und 2000 waren nach Angaben der Unternehmensberatung Ernst & Young 62 Prozent aller Fusionen ein Flop. Oft macht die Integration der Management- und Produktionsstrukturen Schwierigkeiten, und auch die Unternehmenskultur erweist sich häufig als Hemmschuh.

Probleme wie bei der Hypo-Vereinsbank sind ebenfalls an der Tagesordnung – das ist das Ergebnis einer aufwendigen Studie, die ein dreiköpfiges Forscherteam um Michael Gibbs von der Graduate School of Business der University of Chicago in der vergangenen Woche vorlegte. Dabei handelt es sich um eine der ersten systematischen empirischen Untersuchungen über die informellen sozialen Konflikte, die Fusionen und Übernahmen für die Belegschaft mit sich bringen.

Die Ökonomen kommen zu dem Schluss: Zwischen den Beschäftigten der fusionierten Unternehmen bricht oftmals ein informeller Machtkampf aus. Denn nach einer Fusion werden die Karten für die Beschäftigten neu gemischt – von den formalen Machtbefugnissen über den informellen Status bis hin zu den persönlichen Netzwerken der Mitarbeiter.

Lesen Sie weiter auf Seite 2: Kollegen als diskriminierte Minderheit

Häufig neigen Beschäftigte dazu, die Kollegen aus ihrer alten Firma zu bevorzugen, lautet die These der Forscher. Daraus folgt: Vor allem für die Mitarbeiter, die beim kleineren Fusionspartner beschäftigt waren, brechen unangenehme Zeiten an – weil sie in der neuen Organisation weniger Verbündete haben. Im Extremfall kämen die Beschäftigten des kleineren Unternehmens in eine ähnliche Situation wie diskriminierte Minderheiten in einer Gesellschaft. Und die Betroffenen reagieren oftmals genauso wie die Hypo-Vereinsbank-Vorstände: Sie gehen.

Am Beispiel von Unternehmensfusionen in Dänemark zeigen die Autoren der Studie: Nach einer Fusion kehren vor allem die Beschäftigten dem Unternehmen den Rücken, die vorher bei dem kleineren Unternehmen gearbeitet haben.

Grundlage der Untersuchung sind einzigartige Daten des dänischen Statistikamtes. Die Behörde pflegt seit 1980 eine detaillierte und jährlich aktualisierte Unternehmensdatenbank. Darin enthalten sind Informationen über die Eigentümerstruktur jedes Unternehmens sowie Detaildaten über die Mitarbeiterstrukturen.

Die Statistiker kennen nicht nur die Beschäftigtenzahl, sondern haben etliche individuelle Informationen zu den einzelnen Beschäftigten, von Alter und Geschlecht über Ausbildung und Tätigkeit bis hin zum Gehalt. Der besondere Clou: Die individuelle Erwerbsbiografie jedes einzelnen Beschäftigten lässt sich über Jahre verfolgen.

Für 640 Fusionen und Übernahmen, die sich zwischen 1982 und 1998 in Dänemark ereignet haben, analysierten die Forscher die Personalfluktuation in den beteiligten Unternehmen vor und nach der Verschmelzung.

"Je stärker ein Unternehmen bei einer Übernahme das andere dominiert, desto besser ergeht es nachher den Mitarbeitern dieser Firma", lautet das Fazit der Forscher. "Die relative Machtverteilung zwischen den an einer Fusion Beteiligten entscheidet darüber, wie das Ringen ausgeht", schreiben sie.

Ein Jahr nach einem Zusammenschluss haben 22 Prozent der Beschäftigten, die beim kleineren Fusionspartner gearbeitet haben, ihren neuen Arbeitgeber verlassen. Bei dem Teil der Belegschaft, der bei dem vorher größeren Unternehmen tätig war, sind es dagegen nur 17 Prozent. Sogar drei Jahre nach der Fusion wirkt das Phänomen noch nach: Zu diesem Zeitpunkt sind 51 Prozent der Beschäftigten des ursprünglich kleineren Partners weg, beim Übernehmer sind es nur 41 Prozent.

Noch extremer ist der Effekt, wenn die fusionierten Unternehmen nicht in derselben Branche tätig sind. Dann seilen sich noch mehr Beschäftigte des schwächeren Unternehmens ab – auf drei Jahre betrachtet, ist ihre Fluktuation doppelt so groß wie die ihrer Kollegen, die beim stärkeren Partner tätig waren.

Erstaunlich ist: Je geringer die Qualifikation der Beschäftigten, desto wahrscheinlicher ist es, dass er nach einer Fusion die Firma verlässt. Dies, so spekulieren die Autoren, könnte daran liegen, dass hierarchisch höher stehende Angestellte von einer Fusion weniger negativ betroffen sind – auch wenn sie vorher beim schwächeren Unternehmen gearbeitet haben.

So gesehen ist es fast erstaunlich, dass die Hypo-Vereinsbank in Deutschland überhaupt noch Mitarbeiter hat.

Autor: Olaf Storbeck
Quelle: handelsblatt.com